Depuis 2022, You Kaizen accompagne Ferlam Technologies dans sa transformation Lean. Au Lean Tour Hauts-de-France du 21 novembre 2023, son dirigeant, Sébastien Paillet, partageait les premières étapes de ce parcours : améliorer la qualité, remettre la production en flux et redonner aux opérateurs les moyens de réussir leur travail. Avec la filature comme premier terrain d’expérimentation, cette démarche a également transformé sa façon de diriger.
Une activité en croissance, mais une organisation sous tension
Implantée à Roubaix, Ferlam Technologies développe et fabrique des solutions textiles destinées à protéger les machines, les personnes et les produits contre les hautes températures. Son activité associe notamment filature, tissage, tressage et aiguilletage.
En 2022, les commandes affluent. La reprise économique et la reconstitution des stocks chez les clients donnent à l’entreprise une visibilité commerciale appréciable : son portefeuille de commandes représente alors environ six mois d’activité.
Pourtant, les difficultés s’accumulent : érosion des marges, retards de livraison, réclamations et stocks en hausse. Les problèmes de qualité passent d’une étape à l’autre. Il faut refaire, mobiliser des heures supplémentaires et gérer les urgences.
Dans les ateliers, les opérateurs ressentent les conséquences de cette organisation. Ils doivent produire davantage sans toujours disposer des conditions nécessaires pour faire du bon travail.
À la fin de l’année, Sébastien Paillet prend conscience que ces difficultés se reproduiront tant que leurs causes ne seront pas traitées.
Le dirigeant s’engage dans la transformation
Une première intervention de Charles Alberge avait déjà eu lieu dans l’entreprise. Fin 2022, Sébastien le sollicite pour étendre la démarche.
La cartographie des flux réalisée ensemble fait ressortir un point critique : la filature. Ses retards pénalisent à la fois les clients qui achètent les fils et les activités internes qui les utilisent pour fabriquer d’autres produits.
Début 2023, le départ du directeur de production conduit Sébastien à s’impliquer directement dans le fonctionnement des ateliers. Il passe davantage de temps à observer le travail et à comprendre les difficultés rencontrées par les opérateurs.
L’accompagnement prend alors appui sur ces problèmes concrets. Une formation aux principes du Lean, animée par Charles, permet de partager la démarche avec les équipes.
Première étape : permettre de faire bien du premier coup
En filature, des rubans de fibres irréguliers et cassants compliquent le travail en aval. Les opérateurs consacrent une partie de leur temps à reprendre ce qui aurait dû être correctement réalisé dès les premières étapes.
Le point de départ consiste à écouter leurs irritants et à rechercher les causes avec eux.
Sébastien leur donne notamment la possibilité d’arrêter la ligne lorsqu’un problème apparaît et de l’appeler. L’arrêt devient un moyen de traiter la non-qualité avant qu’elle ne se propage. Cette évolution s’accompagne d’une remise en cause de la culture du blâme : les problèmes doivent pouvoir être signalés pour être résolus.
Plusieurs contre-mesures suivent : réparation d’un équipement, installation d’une machine déjà disponible pour améliorer la préparation des fibres, puis réintroduction d’une étape d’étirage afin d’obtenir des rubans plus réguliers et résistants.
Cette étape supplémentaire peut sembler contre-intuitive. Elle permet pourtant de réduire les reprises en aval.
Le bilan présenté au Lean Tour fait état d’une baisse de 80 % du taux de retouches, accompagnée d’une amélioration des conditions de travail. Les premiers effets sur les retards de livraison apparaissent également.
Deuxième étape : réduire les attentes entre les machines
La qualité progresse, mais les retards persistent. L’équipe s’attaque alors à la circulation des produits.
Le fonctionnement par ordres de fabrication successifs, les différences de vitesse entre les machines et l’accumulation d’encours créent des attentes tout au long de la ligne. Le temps moyen de traversée annoncé est alors de vingt jours.
L’équipe organise progressivement un flux tiré, avec un ordre de fabrication unique sur la ligne et des règles limitant le lancement du suivant.
Des contenants servent de signaux de production : petits pots de filature et chariots calibrés régulent les transferts entre les étapes. Des stocks tampons limités permettent de coordonner les opérations.
Le temps moyen de traversée de la ligne passe de vingt jours à deux heures. Le retard moyen de livraison recule d’abord de soixante à vingt-huit jours.
Ces deux indicateurs mesurent des phénomènes différents : le passage du produit dans le processus et le retard par rapport à la livraison attendue par le client.
Cette première amélioration ne marque pas la fin du chantier. Malgré les progrès, les clients attendent encore leurs commandes. L’équipe poursuit donc le travail.
Troisième étape : faciliter le travail et stabiliser les pratiques
Les progrès se poursuivent par des améliorations ciblées aux postes de travail.
En réalisant lui-même certaines tâches, Sébastien découvre les difficultés imposées par l’implantation d’un équipement de retordage. Sa réorientation, menée avec les opérateurs et la maintenance, facilite les gestes. Il estime le gain de temps sur cette tâche à 20 à 30 %.
Les pignons nécessaires aux changements de fabrication deviennent visibles et accessibles. Leur rangement facilite leur sélection et réduit les recherches.
Des standards illustrés par des photos sont affichés près des machines pour partager les bonnes pratiques et soutenir la polyvalence. Ils rendent les repères de travail accessibles à tous et contribuent à stabiliser la production.
L’équipe commence également à comparer son rythme de production au rythme demandé par les clients. Au moment du témoignage, cet apprentissage concerne encore une partie des fils produits : la démarche reste en cours.
Une production en hausse de 32,4 % sur les dix premiers mois de 2023
De janvier à octobre 2023, la filature a produit 19 407 kg, contre 14 658 kg sur la même période en 2022, soit une progression de 32,4 %.
Lors de son témoignage, Sébastien Paillet précise que cette hausse a été obtenue sans ressources ni heures supplémentaires additionnelles.
La comparaison porte donc sur le même périmètre — la filature — et sur deux périodes identiques de dix mois.
| Indicateur | Résultat présenté au Lean Tour 2023 |
|---|---|
| Taux de retouches | Baisse de 80 % après les premières améliorations de qualité |
| Temps moyen de traversée de la ligne de filature | Passage de 20 jours à 2 heures |
| Retard moyen de livraison | Passage de 60 à 28 jours, puis à environ 15 jours au moment du témoignage |
| Production de la filature, de janvier à octobre | 14 658 kg en 2022 contre 19 407 kg en 2023, soit +32,4 % |
Ces résultats correspondent aux périmètres et à la période décrits dans le témoignage et son support de présentation. Ils documentent une étape de la transformation, sans préjuger des performances actuelles de l’entreprise.
Une transformation qui se voit aussi dans la confiance des équipes
Au-delà des indicateurs, Sébastien insiste sur la confiance retrouvée des opérateurs. Leurs difficultés sont écoutées, leurs connaissances contribuent aux solutions et ils comprennent mieux le fonctionnement du flux.
Il raconte notamment qu’un opérateur avait choisi de prendre sa pause pour laisser l’étape suivante rattraper son avance. Ce qui pouvait sembler être un arrêt injustifié relevait en réalité d’une compréhension du fonctionnement collectif.
Cette évolution change les échanges dans l’atelier. Les opérateurs prennent des initiatives et expliquent leurs décisions. Le dirigeant apprend, lui aussi, à questionner ses premières interprétations.
Pour Sébastien, cette expérience se résume ainsi :
« Aide tes opérateurs à régler leurs problèmes et tu régleras les tiens. »
Partir d’un problème concret pour transformer les pratiques
Le parcours de Ferlam Technologies montre comment un chantier ciblé peut devenir un terrain d’apprentissage pour le dirigeant et les équipes.
En partant des difficultés de la filature, l’entreprise a travaillé sur la qualité, les flux, l’organisation des postes et les standards. Ces changements ont permis d’améliorer la production tout en donnant davantage de place à l’expérience des opérateurs.
L’accompagnement engagé avec You Kaizen depuis 2022 se poursuit. Le témoignage de Sébastien Paillet au Lean Tour en présente une étape : celle d’une transformation menée en 2023, à partir du travail réel et des problèmes rencontrés chaque jour.
Voir le témoignage de Sébastien Paillet au Lean Tour Hauts-de-France 2023.
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