Comment faire pour s’améliorer si les actions mises en place (par ceux qui savent) pour corriger les problèmes ne sont pas formalisées dans un standard ?
Un petit rappel sur la résolution de problème
Avant de vous raconter une petite anecdote qui met en évidence ce qui fait qu’une entreprise ne s’améliore jamais, voici un petit rappel sur le principe de la résolution de problème autrement appelée « roue de Deming » :
- Poser le problème/Rendre visible le problème : c’est à dire l’écart par rapport au standard de performance attendu ;
- Poser 5 fois la question « pourquoi » dès l’apparition du problème ;
- Mettre en place une action à tester ;
- Faire le check que cela fonctionne ;
- Si cela fonctionne, mettre à jour le standard (s’il existe, si pas, on le crée !), représenté par la « cale » dans le croquis qui suit pour encrer la pratique :
Une résolution arrivée au bout, enfin presque…
Chez un de mes clients, nous avons mis en place un petit outil qui vise à identifier au poste de travail, les temps d’arrêts machine : ces arrêts sont à l’origine de retards de livraison, cause principale d’insatisfaction chez les clients.
Ce que nous avons observé : la casse du mandrin sur la machine pour 2,5 heures d’arrêt (sur une référence en cours de production sur laquelle nous sommes évidemment déjà en retard, sinon ça n’est pas drôle).
Nous demandons à l’opérateur ce qu’il a fait ? Ce dernier nous répond :
« je sais pas c’est au pif ! »
D’ailleurs, nous ne sommes pas arrivé à la cause racine en posant 5 fois la question « pourquoi ? ».
Pourtant, la production repart sans que l’on ne casse à nouveau le mandrin…
Par ailleurs, notre enquête révèle que cette même casse est intervenue sur les deux dernières productions: nous en déduisons qu’un ajustement c’est à dire un geste très précis, a été réalisé sur le réglage pour que la production reparte à chaque fois.
Voyez-vous le dysfonctionnement ?
La responsabilité du système de management
L’opérateur régleur a corrigé le problème de manière autonome. De son point de vu, il est allé au bout de sa résolution. Il a expérimenté par itération pour trouver une solution dont il ne note pas les caractéristiques :
- Position des routés les uns par rapport aux autres ;
- Profondeur ;
- Ajustement avec ou sans cale ;
- etc.
Par souci de « protection » du savoir-faire, je ne peux malheureusement pas vous montre le montage de ces outils mais croyez-moi sur parole, c’est tout sauf simple.
Il a donc bien corrigé mais pas résolu : faire en sorte que le problème ne revienne plus jamais.
Comment lui en vouloir puisque le management n’a jamais rendu explicite par le questionnement qu’il utilisait son intelligence à ses dépends : les gens vivent aisément avec leurs problèmes, cela a un côté paradoxalement rassurant! C’est d’ailleurs précisément à cet endroit qu’intervient la notion de respect des personnes !
Vous raurez compris, cette dernière marche tristement oubliée de cette roue de l’amélioration continue et qui fait toute la différence, c’est la formalisation des apprentissages dans un standard qui servira de références pour les productions à venir. C’est cela que l’on appelle une système apprenant !
Imaginez la perte en résultat, en chiffre d’affaires et trésorerie à corriger mais ne jamais résoudre ? Imaginez maintenant si vous commenciez à formaliser le savoir dans votre entreprise ?