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La méthode 5S pour transformer votre entreprise !

La méthode 5S pour transformer votre entreprise : Cher Lecteur, vous est-ils déjà arrivé de vous faire opérer ? Avez-vous prêté attention à l’environnement dans lequel vous étiez ? La salle d’opération, était-elle propre ? Chaque élément nécessaire à l’intervention, vous semblait-il à sa place ? Quelle sensation cela vous a-t-il procuré ?

Personnellement, je me suis senti plutôt rassuré.

Imaginez-vous un chirurgien, au beau milieu d’une opération à cœur ouvert, s’exclamer à l’intention de son staff : « Où avez-vous rangé le scalpel n°3 ? »

Non, cela n’arrive pas. Le scalpel n°3 est là où il doit être, fin de l’histoire. Pour des raisons évidentes, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place!

Quand on y réfléchit, est-ce vraiment surprenant ? La salle d’opération est le lieu où se crée la valeur pour le patient. Le chirurgien crée la valeur pour le patient en réalisant un enchaînent de gestes destinés à le soigner. Pour réussir l’opération, c’est donc sur l’enchainement des gestes que le chirurgien doit se concentrer, rien d’autre.

Pourquoi trouve-t-on cela évident dans une salle d’opération et pas dans nos bureaux ou nos usines ? Pour réussir un opérateur, ne doit-il pas être lui aussi concentré sur les tâches à valeur-ajoutée ? J’entends pas « tâcher à valeur ajoutée » celle pour laquelle le client est prêt à payer.

Je suis toujours surpris de constater en entant dans des bureaux, une usine, un entrepôt, à quel point on néglige le rangement, la propreté et l’ergonomie. Pour contrevenir à cela, une seule solution : la méthode 5S !

À quoi correspondent les 5 « S » ?

Avant d’entrer dans le détail du sens donné à chaque « S », il me semble important de préciser en préambule que le 5 S n’est pas une démarche que l’on fait sur 3 mois puis que l’on arrête. Il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans la durée. Ainsi, bien que l’on procède dans l’ordre au démarrage, il ne faut pas voir les différents « S » comme des étapes à passer successivement, mais plutôt en temps que composantes d’un système. Le 5S n’a pas de fin ! Par ailleurs, comme tous les outils Lean, le 5S est le terrain de jeu du système de management. La finalité n’est pas d’avoir des postes de travail rangés et propre, ce que l’on souhaite, c’est l’amélioration continue.

Éliminer

Pour être efficace, la première chose à faire, c’est dégager l’horizon. Pour se faire, il convient donc d’éliminer des postes de travail :

  • tout ce qui ne sert à rien,
  • tout qui ne sert pas souvent,
  • et out ce qui sert, mais pas ici.

Au cas par cas, il faudra alors prendre la décision soit de jeter, soit de ranger ailleurs.

Ranger

Une fois que l’on a éliminé des postes ce qui ne sert pas, on range. Dans la manière de ranger, on va se poser également la question de l’emplacement des choses. Est-ce que ce dont je me sers les 95 % du temps est à portée de main ? Est ce que je dois placer le matériel en question, plutôt à ma gauche ou à ma droite pour que cela soit pratique pour moi ?

Faire briller

On parle ici de nettoyer. Je préfère la notion de « faire briller », ce qui n’est pas tout à faire la même chose. Cela a un intérêt particulier dans le monde industriel, pour mettre en évidence les problèmes de maintenance : fuites d’huile sur les machines ou autres. On agit ici notamment sur la charge émotionnelle. Est-ce qu’il y a « l’effet wahou » lorsque l’opérateur arrive à son poste de travail ?

Rendre évident

Ici, il s’agit de faire en sorte que l’on puisse d’un coup d’œil distinguer une situation « normale » d’une situation « anormale ». On parle également de standardiser ou encore rendre visible : chaque élément doit être identifié et son emplacement mis en évidence, par un marquage par exemple.

Faire vivre le système

Une fois que tout est impeccable, le plus difficile est de faire durer la situation dans le temps. Pour rester discipliné, on utilise des audits réguliers pour identifier les écarts et le cas échéant mettre en place des actions correctives.

Ce qui nous intéresse particulièrement, ce sont les récurrences sur ces écarts. Par exemple, si on retrouve un même outil mal rangé, on peut légitimement se poser la question de savoir si l’endroit initialement prévu est le bon. C’est en posant 5 fois la question “pourquoi”, que l’on identifie les causes racines des écarts qui nous permettent alors de faire évoluer le standard : c’est là que commence l’amélioration continue.

Pourquoi utilise-t-on la méthode 5 S ?

La méthode 5S pour travailler en toute sécurité

D’après les chiffres publiés par la direction des risques professionnels, 530 personnes sont décédés à cause d’un accident de travail, en France sur l’année 2017. Ce chiffre est impressionnant, n’est-ce pas ? C’est pourtant une réalité.

D’après l’INRS (http://www.inrs.fr), les coûts directs et indirects d’un accident de travail en France s’élève en moyenne à 3 800 €. C’est énorme.

Évidemment, tout le monde, sera d’accord si je dis que c’est toujours plus sympa d’aller travailler sans avoir peur pour sa vie… Personnes ne va travailler pour jouer avec sa vie ou sa santé ! Cela tombe sous le sens.

L’un des objectifs principal de la méthode 5S est justement d’éliminer ce qui, dans un environnement de travail, peut nuire à l’intégrité physique des gens. En voici quelques grands classiques : des fils qui traînent par terre, des trous dans le sol, les flaques d’huile, etc.

La méthode 5S pour améliorer la qualité de vie au travail

À travers la méthode 5S on chercher à :

  • Diminuer la charge mentale : réduire le stress lié à l’ensemble des opérations mentales effectuées par un opérateur lors de son activité professionnelle (efforts de concentration, de réflexion, de compréhension, traitement des informations, etc.)
  • Améliorer la charge émotionnelle : changer le ressenti de l’opérateur lorsqu’il se trouve dans son environnement de travail.
  • Diminuer la charge physique : optimiser les contraintes physiques de l’opérateur lors de son activité professionnelle.

Et surtout, initier l’amélioration continue

Le 5S est un outil du Lean Management : sa mise en place est un prétexte pour pratiquer l’amélioration continue. C’est la base d’un système de production où l’on cherche avant tout mettre en évidence les écarts entre une situation « normale » et une situation « anormale ». C’est également la base d’un système de management où l’on va impliquer les personnes dans la résolution des problèmes opérationnels. On souhaite avec la mise en place du 5S pratiquer au jour le jour l’amélioration pour que celle-ci devienne une composante de l’ADN de l’entreprise : un réflexe, un état d’esprit !

Comment bien démarrer avec la méthode 5 « S » ?

Méthode 5S : donner le sens de la démarche

Dans a ligné de ce que Simon Sinek a dit : « Sart with why ». Les personnes ont besoin de sens pour adhérer à quelque chose. Commencez donc par expliquer aux personnes pourquoi vous souhaitez mettre en place une démarche 5S (cf. partie précédente).

J’ajouterais à ces éléments que le 5S est une démarche pour les opérateurs, par les opérateurs : leur expliquer que cette démarche est une démarche pour améliorer leurs conditions de travail est indispensable, d’autant que c’est « celui qui fait, qui sait ». Par ailleurs, c’est l’occasion pour un opérateur de mettre en place des solutions qui viennent de lui et non de quelqu’un d’autre. En effet, il est toujours plus facile d’adopter une solution si vous en êtes l’instigateur.

Méthode 5S : donner du temps pour l’amélioration continue

Lorsqu’on lance une telle démarche, voici des exemples d’objections de la part des opérateurs auxquels on peut être confronté :

« Moi, je veux bien faire de l’amélioration, mais dans le même temps, on me dit qu’il faut produire plus… Du coup, qu’est-ce que je fais ? »

Ou encore « Je veux bien améliorer les choses, pas de problème. Mais je ne veux pas être le seul ! »

Que se cache-t-il en réalité derrière ces objections ? Une inquiétude légitime d’être « en dehors des clous ». Mais par rapport à quoi ? Quelle est la règle ? En tant que manager, combien de temps êtes vous prêts à donner chaque jour à vos gars pour de l’amélioration continue ? Une heure ? Une demi-heure ? Et pour que la règle soit la même pour tout le monde, quel règle allez vous donner pour ce temps réservé à l’amélioration continue ?

À vous de fixer le cadre en ayant à l’esprit l’équation suivante : WORK = JOB + KAIZEN (amélioration continue)

Petite astuce pour les entreprises qui travaillent en 2 x 8 ou 3 x 8 : prévoyez des temps de travail collectif en faisant se chevaucher les équipes.

Si vous donnez du temps aux opérateurs, croyez-moi, ils sauront vous le rendre !

Méthode 5s : définir des critères objectifs de réussite

Comment réussir lorsque l’on ne sait pas ce que l’on doit réussir ? C’est compliqué, voire impossible.

C’est pourquoi, je recommande de toujours commencer la démarche 5S à petite échelle :

  • sur 1 ou 2 postes de travail maximum,
  • avec les personnes les plus motivées,
  • avec les moyens du bord,
  • et avec des échéances.

L’idée est d’aller le plus loin possible dans la démarche 5S pour construire des « postes de travail types » qui serviront de « définition du succès » aux autres pour avancer dans la démarche.

Cela permet par ailleurs de valider un certain nombre d’hypothèses, de besoins ou de points durs.

Il se crée rapidement un écart visuel important entre les « postes types » et le reste de l’entreprise. Les demandes ne tardent pas à arriver pour généraliser la démarche : cela constitue généralement la première victoire !

Pourquoi les démarches 5S ne durent-elles pas ?

Absence de support du management

Le support » est la 5e attitude du manager Lean : résoudre les problèmes lorsque les équipes ont atteint la limite de ce qu’elles peuvent faire. Pour que la démarche dure dans le temps, le management doit supporter ses équipes. Cela passe notamment par :

  • Une écoute active : les opérateurs connaissent mieux les contraintes liés à leur travail.
  • L’inventaire des outillages : le 5S est l’occasion de faire l’appoint sur les outillages et équipements mis à disposition ; comme le dit l’adage : « Aux bons ouvriers : les bons outils »!
  • Des moyens mis à disposition pour l’amélioration : les opérateurs ont des idées qui nécessitent parfois des moyens (un morceau de tôle, une perceuse, etc.), donnez-leur si vous souhaitez voir les choses avancer.

L’absence de support de la part du management crée de la frustration auprès des opérateurs. Le message envoyé est contradictoire. Par conséquent, la démarche s’arrête.

Absence de Challenge de la part du management

Le Challenge est la 2e attitude du manager Lean : par un questionnement ouvert, remettre en question l’existant.

Comme dans toute démarche d’amélioration, on atteints rapidement des résultats visibles. Malheureusement, très vite, la démarche s’essouffle : les équipes ne savent pas pour quoi faire pour améliorer le système. Or l’amélioration née des bonnes questions que l’on se pose.

Pour une personne qui travaille de la même entreprise depuis des années, remettre en question l’existant s’avère extrêmement complexe : comment est objectif lorsqu’on a la tête dans le guidon ? C’est là où le management joue un rôle extrêmement important : être sur le terrain avec les équipes pour les aider à se poser les bonnes questions : sans challenge, pas d’amélioration possible.

Arrêt des rituels

Quelques rituels accompagnent une démarche 5S :

  • Le temps alloué aux 5S
  • La tournée des chefs d’équipe
  • Les audits 5S

Ces rituels servent de « Pacemaker » au 5S. si vous les arrêtez, tout s’arrête. Le 5S est une démarche contraignante qui demande énormément de rigueur pour l’ensemble de l’entreprise : du patron, à l’opérateur.

Conclusion sur la méthode 5S

La méthode 5S va vous permettre de pratiquer chaque jour l’amélioration continue. La somme de ces petites améliorations vous permettra in fine :

  • d’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs
  • d’obtenir le sourire du client : qualité irréprochable et délais courts
  • de baisser les coûts

La méthode 5S transforme votre entreprise sur la forme, mais également sur le fond : un système de pensées de haut niveau dans une entreprise impeccable. La méthode 5S, c’est 60 % d’une transformation réussie !

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Management visuel - flux tiré
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Pourquoi mettre en flux un service commercial ? – 1/2

Flux commercial : convertir des offres en commande est difficile

Entreprises : des taux de conversion trop faibles

Combien d’entreprises peuvent se targuer de faire suffisamment de chiffre d’affaires ? À vrai dire peu. Pour cette raison, le développement du chiffre d’affaires est systématiquement un sujet pour les dirigeants que je rencontre. Malheureusement, les taux de conversions, c’est-à-dire la capacité qu’ont ces entreprises à convertir leurs offres en commandes, sont relativement faibles : entre 3 et 15 % pour les services commerciaux dans lesquels j’ai exercé. Alors pourquoi mettre en flux un service commercial ?

Services commerciaux : et si on changeait de méthode ?

Les contraintes liées aux marchés se durcissent et la concurrence est rude. Pour les acheteurs, quand le prix est un critère important dans le choix d’un fournisseur, le manque de réactivité est souvent éliminatoire ! Répondre rapidement à la demande de votre client permet également d’obtenir la commande ! Dans ces conditions, les équipes se démènent et finissent par se décourager. « On a tout essayé, il n’y a rien à faire… » Me disent-elles…

Personnellement, je ne suis pas de cet avis. Chez un de mes clients, en la faisant travailler sur la réduction des délais de réponse, puis sur la qualité, l’équipe commerciale a réalisé +15 % de chiffre d’affaires sur un an, avec une personne en moins (démission) et sans prospection. Comme quoi on peut obtenir un résultat différent si l’on change de méthode. Mais comment faire ?

Raisonner « flux commercial »

Service commercial : définition

Chaque entreprise ayant son vocabulaire, il convient avant de commencer d’accorder nos violons ! Dans l’article qui suit, « répondre à un appel d’offre », « répondre à une offre”, « faire un devis », « réaliser un chiffrage », « faire un métrage » ou encore « faire une estimation », signifient exactement la même chose.
Ainsi, j’appelle « service commercial », tout service qui à partir d’une demande client quelle quelqu’elle soit (données, plans, informations écrites ou orales), réalise l’estimation du prix d’une prestation (produits ou services), dans le but d’en obtenir la commande.

Quel est votre processus/flux commercial ?

C’est la toute première question que je pose aux équipes que j’accompagne. Généralement, je n’ai pas de réponse, mais on me regarde comme si je venais d’une autre planète. Puis quelqu’un se lance et énonce le processus qu’il a en tête. Ensuite, un de ses collègues lui rétorque que son processus n’est pas le bon puisqu’il a en charge l’étape 2 puis l’étape 4, etc. En bref, personne n’est d’accord ! Jamais d’ailleurs. Pourquoi ?

Voici quelques raisons :
– L’équipe n’a jamais raisonné le flux/processus, mais « état de devis » : pour eux, un devis est à faire, en cours ou envoyé.
– Chaque collaborateur a des habitudes qui lui sont propres, il n’existe pas de standard
– Les personnes ne communiquent pas
– Le statu quo est la règle : « On a toujours fait comme ça. »

Ce qui est important, c’est que l’échange amène l’équipe à un consensus à l’instant “t”. Au départ, on ne cherche pas à être parfait. Il faut bien commencer à partir de quelque chose.

Rendre visible le flux commercial grâce au management visuel

L’intérêt du management visuel

Vous vous demandez quel est l’intérêt du management visuel ? Premièrement, il permet de changer de point vue : on voit la réalité telle qu’elle est et non comme on se l’imagine.
Ensuite, cela permet de détecter en un coup d’œil une situation normale, d’une situation anormale. Et enfin, il va permettre la prise de décision collective et le passage à l’action.
Pour résumer, le management visuel permet de voir, comprendre et agir, en équipe.

Le processus/flux commercial à l’instant « t »

Une fois que l’équipe est d’accord sur un enchaînement des étapes (c’est-à-dire sur le processus.) qui permet de passer de la demande du client à une offre de prix finalisée, il convient de le rendre visible. Comment ? En construisant un management visuel.

Voici un exemple de ce que cela peut donner :

Processus commercial

Dans ce management visuel, le « backlog » correspond à l’espace réservé à la demande entrante et le « quai d’expédition » aux devis envoyés chez le client. Chacun reste libre d’appeler ces étapes autrement, tant que cela a du sens pour eux.

La nature de la demande

À l’aide de post-it, l’équipe va également rendre visible les demandes entrantes : sont-elles toutes les mêmes ? Prennent-elles toutes le même temps de réalisation ? Ont-elles des « tailles » différentes ? Y a-t-il des grosses pièces et des petites pièces ? En fonction des réponses, comment est-ce que je fais pour les différencier visuellement ? Pour cela, l’équipe pourra utiliser tout simplement deux couleurs de post-it différentes.

Le stock en entrée

Cela peut surprendre, mais oui, le stock existe aussi dans les services ou les back-offices. Il n’a certes pas la même valeur que le stock physique que l’on retrouve dans les ateliers de production, mais son impact est identique : il donne au système une inertie considérable. Pour bien comprendre le stock est défini comme une « quantité de marchandises en réserve ». Dans le cas d’un service commercial, ces « marchandises » peuvent être des informations, des plans ou encore des données, dans l’attente d’être transformées en devis.

Une fois donc la question du type des demandes entrantes élucidée, l’équipe remplit son backlog, c’est-à-dire qu’elle vient positionner le stock des demandes à traiter (demandes entrantes des clients), que l’on peut également appeler flux in.

Le stock d’en-cours

Bien évidemment, l’équipe viendra également positionner les demandes en-cours sur la bonne étape du flux de valeur où elles se trouvent.

Voici un exemple de ce que cela peut donner :

Flux commercial

Limiter le travail en cours du flux commercial

Un constat : beaucoup d’en-cours

Ce qui est représenté sur le schéma précédent est proche de ce qu’il se passe dans une large majorité des cas : il y a énormément d’en-cours. Pourquoi? Parce que l’équipe commence beaucoup de choses, mais ne les finit pas. Or, le but recherché est de livrer le pus rapidement et le plus régulièrement possible de la valeur pour le client.
Dans notre cas, la valeur attendue par le client est une offre reçue rapidement et conforme à ses attentes. Comment faire pour inverser la tendance ?

2 règles simples

1) On ne commence pas à traiter une nouvelle demande tant que l’on n’a pas terminé tout ce qui est en-cours, en commençant par les demandes les plus proches de la fin du flux de valeur
2) Lorsque l’on commence à traiter une demande, on va jusque au bout du processus. Bien entendu, dans le processus, il se peut que l’on se retrouve bloqué (attente, manque d’informations, etc.). Dans ce cas-là et uniquement dans ce cas, on aura le droit de commencer le traitement d’une autre demande.

Voici comment procéder :

Service commercial

Un impact : un système commercial plus efficace

Très rapidement, l’équipe élimine son stock d’en-cours et améliore son temps de cycle, c’est-à-dire qu’elle va commencer à livrer de la valeur de manière plus régulière au client. Le nombre de devis traités par semaine va mécaniquement augmenter. Pour vous donner une petite idée, dans le cas du client que je cite en introduction, l’équipe commerciale est passée en l’espace de deux semaines, de 5 devis envoyés par semaine, à 14 ! Ils ont quasiment multiplié par trois la productivité simplement en respectant ces deux règles !

Voici ce que l’on obtient :

Répondre aux appels d'offres

Mettre le flux commercial au rythme du client

Bien entendu, le flux mis en place jusque-là est un flux poussé. L’étape suivante va consister à tirer le flux, c’est-à-dire à répondre aux demandes au rythme du client.

Observer le flux commercial

Pour comprendre quel est le rythme du client, il faut passer par une étape d’observation : on cherche à comprendre le nombre de demandes entrantes chaque semaine, ou chaque mois en fonction des cas.

Admettons l’hypothèse suivante pour une entreprise : le nombre de demandes entrantes est à peu près stable à 20 demandes/semaine dont 10 simples et 10 complexes, combien de devis faut-il envoyer par jour pour répondre à la demande ?
L’équipe doit envoyer 4 devis/jour, 2 complexes et 2 simples, pour respecter le rythme du client.

Bien évidemment, ce cas de figure est simple. Dans d’autres cas, il peut y avoir une forte variabilité dans les demandes. On calculera alors le rythme du client sur une base différente. Le minimum répétable par exemple. Je ne vais pas rentrer dans le détail, ce n’est pas l’objet.

Encore une fois, on ne cherche pas à être parfait au démarrage, ce qui est important, c’est de partir de quelque chose. Le rythme du client est un idéal vers lequel on souhaite tendre.

Passer du flux commercial poussé au flux commercial tiré

Une fois que l’on a calculé le rythme du client, il convient de le transposer sur le management visuel. Voici un exemple de ce que cela peut donner dans notre exemple :

Flux tiré commercial
Cela peut paraître simple, pourtant l’équipe a désormais un objectif à atteindre chaque jour. Sans s’en apercevoir, on vient de donner du sens à l’équipe et on a remis le client au cœur de la discussion. Mais alors que se passe-t-il si l’équipe n’arrive pas à l’objectif ?

Animer le flux commercial grâce à des rituels managériaux

Faire parler l’équipe

À vrai dire, c’est exactement le but cherché. Échouer est la première étape de l’apprentissage, à condition de chercher à comprendre pourquoi on a échoué. Ce que l’on souhaite maintenant que l’on a rendu visible l’activité et que l’équipe sait ce qu’elle doit réussir, c’est provoquer une discussion au sein de l’équipe. Si l’objectif n’est pas atteint, ce n’est pas grave, on veut comprendre quels ont été les obstacles rencontrés la veille.

Les objections classiques dans un flux commercial

Les verbatims qui suivent sont tirés de missions effectués chez nos clients :

“J’ai dû recommencer mon devis plusieurs fois parce que le logiciel a planté !” (Benoît, responsable devis)

« Comment, vais-je faire pour imbriquer les pièces dans le système, le suis bloqué. » (Alexis, responsable méthode)

« Je ne trouve pas la bonne information dans notre GPAO. » (Marie, commerciale)

« Comment se fait-il  que  le devis ne soit jamais arrivé chez le client? » (Yvan, directeur commercial)

Ces exemples, tantôt liés à un manque de formation, tantôt à des problèmes de matériel ou encore d’environnement, sont des causes de variabilité. La variabilité est ce qui fait que l’on va passer plus de temps à faire un devis qu’un autre. Pour pouvoir livrer avec le plus de régularité possible, on souhaite éliminer ces causes de variabilité.

Traiter les irritants des collaborateurs

Personne ne se lève le matin en se disant : « Aujourd’hui, je vais mal faire mon travail ! » Dans les exemples précités, les personnes des équipes vivent des situations pénibles qui les empêchent de réussir. Le rôle du manager est de venir en support de l’équipe lorsque la résolution de ses irritants n’est pas à leur portée.

Ces exemples ne sont pas anodins. Ils sont le quotidien des équipes, parfois depuis des années ! Seulement, comment voulez-vous en entendre parler en tant que manager, si vous ne posez jamais la question ? II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes.

Traiter les irritants des collaborateurs a un impact direct sur la qualité de vie au travail. II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes. Par rebond, on agit donc sur la satisfaction des clients, qui reçoivent leur offre en temps et en heure !

Le stand-up meeting

Comme dans tout effort, ce qui paye, c’est la régularité ! Alors parler des problèmes une fois par mois n’est surement pas ce qu’il y a de plus efficace. C’est jour après jours qu’une équipe doit communiquer. Cela n’a pas besoin de durer longtemps, 5 minutes suffisent pour prendre connaissance de ce qui a été fait la veille, des problèmes rencontrés et de ce qui est prévu pour le jour même.

Si l’équipe commerciale en est à ce stade, c’est qu’elle a radicalement changé de méthode. On est passé d’un management des personnes à un management du travail. De cette manière, l’équipe échange quotidiennement sur les problèmes rencontrés. Le manager s’intéresse à ses collaborateurs. Finalement, on s’intéresse aux clients et on met en place des petites améliorations.

Vers un flux commercial plus performant

Un flux commercial qui livre plus, et plus vite, mais…

Vous l’aurez compris, mettre en flux un service commercial permet :
1) De changer de point de vu et de voir l’activité telle qu’elle est
2) D’avoir une meilleure productivité, sans produire plus d’efforts
3) D’être plus réactif vis-à-vis de ses clients et ainsi optimiser ses chances de transformer l’essai !
4) De rétablir la communication entre les personnes

Nous l’avons vu, l’équipe est de plus en plus efficace pour envoyer ses offres de prix, cela ne signifie pas pour autant qu’elle arrive à les convertir en commandes à chaque fois. Un pas-de-géant a été fait, mais le taux de conversion doit encore évoluer. Que manque-t-il à cette démarche pour obtenir de véritables résultats durables ?

Le sujet de qualité dans un flux commercial

Si l’on en revient à la valeur ajoutée du service commercial d’un point de vue du client : que peut-on alors en conclure de ce qu’est réellement sa raison d’être ? Faire des offres de prix ? Vendre ? Finalement, derrière une vente ne se cache-t-il pas une offre qui correspond complètement aux attentes du client ?

Dans mon prochain article, je répondrai à cette question en abordant notamment le changement de paradigme, la notion de qualité et d’amélioration continue, qui servent de pilier à un système commercial apprenant et performant.

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