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Entreprise apprenante : les vertus de l’échec

Entreprise apprenante : les vertus de l’échec – Un collègue et ami m’a offert pour Noël un livre de philosophie : Les “Vertus de l’Echec”, par Charles Pépin. Voyant le titre, je me dis qu’il s’agissait probablement d’un message subliminal… Echouer ? Moi ? Jamais !

Plus sérieusement, je n’ai pas résisté à la tentation de porter un « regard Lean » sur cet ouvrage. Vous avez dit : déformation professionnelle ? Au-delà des enseignements personnels, qu’y-a-t-il à en retenir, d’un point de vue Lean ?

1) L’échec comme échafaudage d’un système apprenant pour l’entreprise

Saviez-vous que l’espèce humaine est caractérisée par sa « néoténie », c’est-à-dire sa naissance prématurée ? Les embryologistes sont arrivés à la conclusion qu’il faudrait dix-huit mois aux cellules du fœtus humain pour se développer jusqu’à leur terme. Autrement-dit, il il y a un écart de 9 mois entre la situation idéale et la réalité. Nous commençons donc tous notre vie avec un problème (puisqu’en Lean, problème égale écart).

Résultat : Ainsi nous sommes loin de l’image du faon qui gambade, après quelques instants seulement après avoir vu le jour. Pour nous, ce n’est qu’après des mois et au prix de milliers de chutes (que l’on peut donc qualifier d’échecs) que nous finirons par savoir marcher.

In fine, ces chutes (ou échecs) nous forgent, développent nos aptitudes, nos compétences , qui nous permettront par la suite de conduire des voitures ou piloter des avions. Le cerf ne fera lui encore que marcher…

Ce qu’il faut retenir :

Sans échec, il n’y a donc pas d’apprentissage.

Pour un bébé, l’échec est facile à identifier : il tombe, se fait mal et pleur. Qu’en est-il pour une entreprise, pour une équipe ?

2) L’importance d’être confronté à la réalité

La première chose, pour pouvoir régler ses problèmes, c’est prendre conscience que l’on a des problèmes, que l’on est en situation d’échec. Mais comment faire? Comment savoir si nos collaborateurs sont en situation de réussite ou d’échec?

La réponse est simple : allez sur le gemba (terrain), asseyez-vous à côté de vos collaborateurs. Ecoutez, observez (sans jugement, évidement) et sans doute apprendrez-vous quelque chose ! Mettez en place des indicateurs de performance orientés clients, qui ont du sens pour vos équipes. En vous y référant, vous verrez instantanément si l’objectif est atteint ou non.

Ce qu’il faut retenir :

Aller sur le terrain c’est se donner une chance de voir la réalité en face. Et la réalité, c’est bien souvent que cela ne fonctionne pas, que le standard ou encore le processus n’est pas respecté, que l’objectif est ou n’est pas atteint.

3) Entreprise apprenante : échouer pour résoudre des problèmes

Maintenant que nous nous sommes confrontés aux faits, à la réalité, il nous faut désormais passer à l’action. Mais pas trop vite ! Quel lien peut-on trouver entre l’échec et la résolution de problème ?

L’échec est à l’origine de la résolution de problème

Comme j’ai pris l’habitude de le dire : un problème mal posé, mène irrémédiablement à une erreur très précise ! N’oubliez pas que le Lean est la recherche des faits : on veut des chiffres ! J’ai pour habitude de répéter aux personnes que j’accompagne qu’un problème égale un écart à un standard (attendu par le client) ! C’est parce que nous posons un problème correctement que nous arrivons ensuite à le résoudre.

Pour réussir il faut oser l’échec

La peur de l’échec est un mal bien Français : pour preuve, à l’école on ne peut plus redoubler. Refuser le redoublement à un élève, c’est nier l’écart entre son niveau et celui attendu. Le message qui est passé est le suivant : « il est interdit d’échouer ».

C’est ensuite cette peur de l’échec qui empêche les gens de passer à l’action. A l’image d’un perfectionniste, on préfèrera ne rien faire plutôt que de faire mal ou de se tromper.
Lorsque l’on fait de la résolution de problème on cherche à passer à l’action le plus rapidement possible après que le problème soit survenu. En agissant, on se libère de sa peur et on prend aussi le risque de « louper », voire même de réussir!

Paul Valéry avait cette jolie formule :

« Que de choses il faut ignorer pour agir ».

Echouer (ou non) de manière itérative

“Ever tried. Ever Failed. No Matter. Try Again. Fail again. Fail Better.”

Samuelle Becket, bien qu’il ait écrit cette phrase pour évoquer le processus de création artistique, nous aide à comprendre que sans l’expérimentation de manière itérative, rien ne peut être amélioré. Cela ne vous fait penser à rien ? Ce n’est rien de moins que le cycle de l’amélioration continue, le PDCA autrement appelé la “roue de Deming”. C’est exactement l’approche qu’utilisent les start-ups pour tester le « match » entre leurs produits ou services et le marché qu’il visent. En ratant vite, il apprennent, modifient leur offre, réessayent et ainsi de suite.

Le droit à l’erreur oui, mais pour en tirer des apprentissages :

Tout le monde connait le proverbe « l’erreur est humaine ». Ce qui est moins connu et encore moins bien interprété est la deuxième partie de ce proverbe : « la reproduire et diabolique ». « Si, en effet, l’homme ne peut apprendre que par erreur, la reproduire, c’est s’enfermer dans l’ignorance, se condamner à ne jamais rien apprendre ». C’est pourquoi il est indispensable pour clôturer un PDCA d’en tirer les apprentissages profonds. (note de bas de page)

Ce qu’il faut retenir :

L’échec fait partie intégrante de la résolution de problème (ou amélioration continue) et nous permet d’apprendre encore et toujours.

Le Lean n’est pas, comme certain le décrivent, un système de production. Ce n’est pas non plus une caisse à outils. Le Lean Management est avant tout un système apprenant dans lequel l’échec, l’erreur (ou le droit à l’erreur), l’écart, le problème est avant tout pour les collaborateurs une occasion de développer leurs compétences, de s’améliorer et d’être créatif dans la mise en place des solutions qui répondront complètement au attentes de leurs clients.

N’est pas cela finalement le système Lean « toujours essayer, essayer encore. Quoi qu’il arrive. Essayer encore. Echouer encore. Echouer mieux ?

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5s industrie
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La méthode 5S pour transformer votre entreprise !

La méthode 5S pour transformer votre entreprise : Cher Lecteur, vous est-ils déjà arrivé de vous faire opérer ? Avez-vous prêté attention à l’environnement dans lequel vous étiez ? La salle d’opération, était-elle propre ? Chaque élément nécessaire à l’intervention, vous semblait-il à sa place ? Quelle sensation cela vous a-t-il procuré ?

Personnellement, je me suis senti plutôt rassuré.

Imaginez-vous un chirurgien, au beau milieu d’une opération à cœur ouvert, s’exclamer à l’intention de son staff : « Où avez-vous rangé le scalpel n°3 ? »

Non, cela n’arrive pas. Le scalpel n°3 est là où il doit être, fin de l’histoire. Pour des raisons évidentes, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place!

Quand on y réfléchit, est-ce vraiment surprenant ? La salle d’opération est le lieu où se crée la valeur pour le patient. Le chirurgien crée la valeur pour le patient en réalisant un enchaînent de gestes destinés à le soigner. Pour réussir l’opération, c’est donc sur l’enchainement des gestes que le chirurgien doit se concentrer, rien d’autre.

Pourquoi trouve-t-on cela évident dans une salle d’opération et pas dans nos bureaux ou nos usines ? Pour réussir un opérateur, ne doit-il pas être lui aussi concentré sur les tâches à valeur-ajoutée ? J’entends pas « tâcher à valeur ajoutée » celle pour laquelle le client est prêt à payer.

Je suis toujours surpris de constater en entant dans des bureaux, une usine, un entrepôt, à quel point on néglige le rangement, la propreté et l’ergonomie. Pour contrevenir à cela, une seule solution : la méthode 5S !

À quoi correspondent les 5 « S » ?

Avant d’entrer dans le détail du sens donné à chaque « S », il me semble important de préciser en préambule que le 5 S n’est pas une démarche que l’on fait sur 3 mois puis que l’on arrête. Il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans la durée. Ainsi, bien que l’on procède dans l’ordre au démarrage, il ne faut pas voir les différents « S » comme des étapes à passer successivement, mais plutôt en temps que composantes d’un système. Le 5S n’a pas de fin ! Par ailleurs, comme tous les outils Lean, le 5S est le terrain de jeu du système de management. La finalité n’est pas d’avoir des postes de travail rangés et propre, ce que l’on souhaite, c’est l’amélioration continue.

Éliminer

Pour être efficace, la première chose à faire, c’est dégager l’horizon. Pour se faire, il convient donc d’éliminer des postes de travail :

  • tout ce qui ne sert à rien,
  • tout qui ne sert pas souvent,
  • et out ce qui sert, mais pas ici.

Au cas par cas, il faudra alors prendre la décision soit de jeter, soit de ranger ailleurs.

Ranger

Une fois que l’on a éliminé des postes ce qui ne sert pas, on range. Dans la manière de ranger, on va se poser également la question de l’emplacement des choses. Est-ce que ce dont je me sers les 95 % du temps est à portée de main ? Est ce que je dois placer le matériel en question, plutôt à ma gauche ou à ma droite pour que cela soit pratique pour moi ?

Faire briller

On parle ici de nettoyer. Je préfère la notion de « faire briller », ce qui n’est pas tout à faire la même chose. Cela a un intérêt particulier dans le monde industriel, pour mettre en évidence les problèmes de maintenance : fuites d’huile sur les machines ou autres. On agit ici notamment sur la charge émotionnelle. Est-ce qu’il y a « l’effet wahou » lorsque l’opérateur arrive à son poste de travail ?

Rendre évident

Ici, il s’agit de faire en sorte que l’on puisse d’un coup d’œil distinguer une situation « normale » d’une situation « anormale ». On parle également de standardiser ou encore rendre visible : chaque élément doit être identifié et son emplacement mis en évidence, par un marquage par exemple.

Faire vivre le système

Une fois que tout est impeccable, le plus difficile est de faire durer la situation dans le temps. Pour rester discipliné, on utilise des audits réguliers pour identifier les écarts et le cas échéant mettre en place des actions correctives.

Ce qui nous intéresse particulièrement, ce sont les récurrences sur ces écarts. Par exemple, si on retrouve un même outil mal rangé, on peut légitimement se poser la question de savoir si l’endroit initialement prévu est le bon. C’est en posant 5 fois la question “pourquoi”, que l’on identifie les causes racines des écarts qui nous permettent alors de faire évoluer le standard : c’est là que commence l’amélioration continue.

Pourquoi utilise-t-on la méthode 5 S ?

La méthode 5S pour travailler en toute sécurité

D’après les chiffres publiés par la direction des risques professionnels, 530 personnes sont décédés à cause d’un accident de travail, en France sur l’année 2017. Ce chiffre est impressionnant, n’est-ce pas ? C’est pourtant une réalité.

D’après l’INRS (http://www.inrs.fr), les coûts directs et indirects d’un accident de travail en France s’élève en moyenne à 3 800 €. C’est énorme.

Évidemment, tout le monde, sera d’accord si je dis que c’est toujours plus sympa d’aller travailler sans avoir peur pour sa vie… Personnes ne va travailler pour jouer avec sa vie ou sa santé ! Cela tombe sous le sens.

L’un des objectifs principal de la méthode 5S est justement d’éliminer ce qui, dans un environnement de travail, peut nuire à l’intégrité physique des gens. En voici quelques grands classiques : des fils qui traînent par terre, des trous dans le sol, les flaques d’huile, etc.

La méthode 5S pour améliorer la qualité de vie au travail

À travers la méthode 5S on chercher à :

  • Diminuer la charge mentale : réduire le stress lié à l’ensemble des opérations mentales effectuées par un opérateur lors de son activité professionnelle (efforts de concentration, de réflexion, de compréhension, traitement des informations, etc.)
  • Améliorer la charge émotionnelle : changer le ressenti de l’opérateur lorsqu’il se trouve dans son environnement de travail.
  • Diminuer la charge physique : optimiser les contraintes physiques de l’opérateur lors de son activité professionnelle.

Et surtout, initier l’amélioration continue

Le 5S est un outil du Lean Management : sa mise en place est un prétexte pour pratiquer l’amélioration continue. C’est la base d’un système de production où l’on cherche avant tout mettre en évidence les écarts entre une situation « normale » et une situation « anormale ». C’est également la base d’un système de management où l’on va impliquer les personnes dans la résolution des problèmes opérationnels. On souhaite avec la mise en place du 5S pratiquer au jour le jour l’amélioration pour que celle-ci devienne une composante de l’ADN de l’entreprise : un réflexe, un état d’esprit !

Comment bien démarrer avec la méthode 5 « S » ?

Méthode 5S : donner le sens de la démarche

Dans a ligné de ce que Simon Sinek a dit : « Sart with why ». Les personnes ont besoin de sens pour adhérer à quelque chose. Commencez donc par expliquer aux personnes pourquoi vous souhaitez mettre en place une démarche 5S (cf. partie précédente).

J’ajouterais à ces éléments que le 5S est une démarche pour les opérateurs, par les opérateurs : leur expliquer que cette démarche est une démarche pour améliorer leurs conditions de travail est indispensable, d’autant que c’est « celui qui fait, qui sait ». Par ailleurs, c’est l’occasion pour un opérateur de mettre en place des solutions qui viennent de lui et non de quelqu’un d’autre. En effet, il est toujours plus facile d’adopter une solution si vous en êtes l’instigateur.

Méthode 5S : donner du temps pour l’amélioration continue

Lorsqu’on lance une telle démarche, voici des exemples d’objections de la part des opérateurs auxquels on peut être confronté :

« Moi, je veux bien faire de l’amélioration, mais dans le même temps, on me dit qu’il faut produire plus… Du coup, qu’est-ce que je fais ? »

Ou encore « Je veux bien améliorer les choses, pas de problème. Mais je ne veux pas être le seul ! »

Que se cache-t-il en réalité derrière ces objections ? Une inquiétude légitime d’être « en dehors des clous ». Mais par rapport à quoi ? Quelle est la règle ? En tant que manager, combien de temps êtes vous prêts à donner chaque jour à vos gars pour de l’amélioration continue ? Une heure ? Une demi-heure ? Et pour que la règle soit la même pour tout le monde, quel règle allez vous donner pour ce temps réservé à l’amélioration continue ?

À vous de fixer le cadre en ayant à l’esprit l’équation suivante : WORK = JOB + KAIZEN (amélioration continue)

Petite astuce pour les entreprises qui travaillent en 2 x 8 ou 3 x 8 : prévoyez des temps de travail collectif en faisant se chevaucher les équipes.

Si vous donnez du temps aux opérateurs, croyez-moi, ils sauront vous le rendre !

Méthode 5s : définir des critères objectifs de réussite

Comment réussir lorsque l’on ne sait pas ce que l’on doit réussir ? C’est compliqué, voire impossible.

C’est pourquoi, je recommande de toujours commencer la démarche 5S à petite échelle :

  • sur 1 ou 2 postes de travail maximum,
  • avec les personnes les plus motivées,
  • avec les moyens du bord,
  • et avec des échéances.

L’idée est d’aller le plus loin possible dans la démarche 5S pour construire des « postes de travail types » qui serviront de « définition du succès » aux autres pour avancer dans la démarche.

Cela permet par ailleurs de valider un certain nombre d’hypothèses, de besoins ou de points durs.

Il se crée rapidement un écart visuel important entre les « postes types » et le reste de l’entreprise. Les demandes ne tardent pas à arriver pour généraliser la démarche : cela constitue généralement la première victoire !

Pourquoi les démarches 5S ne durent-elles pas ?

Absence de support du management

Le support » est la 5e attitude du manager Lean : résoudre les problèmes lorsque les équipes ont atteint la limite de ce qu’elles peuvent faire. Pour que la démarche dure dans le temps, le management doit supporter ses équipes. Cela passe notamment par :

  • Une écoute active : les opérateurs connaissent mieux les contraintes liés à leur travail.
  • L’inventaire des outillages : le 5S est l’occasion de faire l’appoint sur les outillages et équipements mis à disposition ; comme le dit l’adage : « Aux bons ouvriers : les bons outils »!
  • Des moyens mis à disposition pour l’amélioration : les opérateurs ont des idées qui nécessitent parfois des moyens (un morceau de tôle, une perceuse, etc.), donnez-leur si vous souhaitez voir les choses avancer.

L’absence de support de la part du management crée de la frustration auprès des opérateurs. Le message envoyé est contradictoire. Par conséquent, la démarche s’arrête.

Absence de Challenge de la part du management

Le Challenge est la 2e attitude du manager Lean : par un questionnement ouvert, remettre en question l’existant.

Comme dans toute démarche d’amélioration, on atteints rapidement des résultats visibles. Malheureusement, très vite, la démarche s’essouffle : les équipes ne savent pas pour quoi faire pour améliorer le système. Or l’amélioration née des bonnes questions que l’on se pose.

Pour une personne qui travaille de la même entreprise depuis des années, remettre en question l’existant s’avère extrêmement complexe : comment est objectif lorsqu’on a la tête dans le guidon ? C’est là où le management joue un rôle extrêmement important : être sur le terrain avec les équipes pour les aider à se poser les bonnes questions : sans challenge, pas d’amélioration possible.

Arrêt des rituels

Quelques rituels accompagnent une démarche 5S :

  • Le temps alloué aux 5S
  • La tournée des chefs d’équipe
  • Les audits 5S

Ces rituels servent de « Pacemaker » au 5S. si vous les arrêtez, tout s’arrête. Le 5S est une démarche contraignante qui demande énormément de rigueur pour l’ensemble de l’entreprise : du patron, à l’opérateur.

Conclusion sur la méthode 5S

La méthode 5S va vous permettre de pratiquer chaque jour l’amélioration continue. La somme de ces petites améliorations vous permettra in fine :

  • d’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs
  • d’obtenir le sourire du client : qualité irréprochable et délais courts
  • de baisser les coûts

La méthode 5S transforme votre entreprise sur la forme, mais également sur le fond : un système de pensées de haut niveau dans une entreprise impeccable. La méthode 5S, c’est 60 % d’une transformation réussie !

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COVID19 transformation des entreprises
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Transformation des entreprises : tout ce que le COVID19 nous enseigne

COVID19 en France : la transformation d’une grande entreprise

La transformation des entreprises : Le premier cas d’infection au Coronavirus a été recensé, en Chine, au mois de novembre 2019. Les premiers cas français ont été déclarés le 24 janvier 2020.

Si l’on s’intéresse uniquement à la France, que s’est-il passé entre le 24 janvier et aujourd’hui ?



  1. Le 07 mars, Emmanuel et Brigitte Macron se rendent au théâtre.
  2. Le 14 mars, Edouard Philippe annonce la fermeture des commerces et services publics non-essentiels.
  3. 
Le 16 mars, Emmanuel Macron annonce les premières mesures de confinement

  4. Au 24 mars, 20 000 cas et 900 décès ont été recensés.



L’état d’urgence est décrété, notre économie est bouleversée, nos services de santé sont submergés, la grande distribution est mobilisée et nos concitoyens confinés. Somme toute, notre pays vit actuellement une transformation radicale à marches forcées pour combattre le Coronavirus.Mais alors, que nous enseigne la crise du COVID19 sur la transformation des entreprises ?  




La transformation des entreprises commence par le haut

Qu’est-ce qui a changé dans le comportement des Français entre le 24 janvier et le 14 mars ? Absolument rien.

Ainsi, le changement de comportement des Français face à la crise du COVID19, n’a changé qu’à partir du moment où le gouvernement a pris la décision d’agir.



« Start with why »

Ca n’est pas original, mais néanmoins nécessaire et efficace : si l’on ne donne pas « le sens » aux personnes, c’est-à-dire les raisons profondes du changement à venir, il sera impossible de les mobiliser autour d’un projet commun. Si vous prêtez attention aux allocutions du gouvernement, elles commencent systématiquement par rappeler les raisons des bouleversements que nous connaissons. Le changement ne peut être amorcé que par l’explication du « pourquoi ».




Rassembler autour de valeurs communes

 pour transformer

En temps de criseil faut savoir plus que jamais se serrer les coudes. En effet, dans une société où l’individu prime sur le groupeil n’est pas aisé d’en appeler à la solidarité et au partage. Pourtant, il n’y a qu’à travers le respect de valeurs communes que l’on peut traverser les épreuves, car oui, la transformation est une épreuve ! Cependant, le respect de valeurs ne décrète pas du jour au lendemain : les valeurs s’enseignent, se développent et se défendent au sein d’une organisation.

Les valeurs comme piliers de transformation

Pour ma part, je considère que la stratégie, les décisions et les actions au quotidien doivent être le reflet de ces valeurs. La d’ailleurs cohérence de ce système de valeur constitue les piliers sur lesquels on s’appuie pour « changer vers le mieux » (Kaizen en japonais).

La transformation des entreprises passe par un bon système de management

Dirigeants : montrez ce qui est important pour vous, ça le deviendra ensuite pour les autres

Quel message nous a envoyé Emmanuel Macron en allant voir une pièce de théâtre avec la première dame, le 07 mars au soir ? Quel message a-t-il envoyé au peuple français ? « Sortez, mes chers compatriotes, la vie continue! ». Qu’on alors fait les Français ? Ils ont tout simplement continué leur vie comme si de rien détait.

L’importance d’un message clair

De plus, qu’ont déduit les Français de l’appel du 1er ministre à s’isoler et aller voter massivement au premier tour des élections municipales, dans le même temps ?

Premièrement que sortir de chez soi, n’est pas un problème. Qui peut les blâmer? 



Deuxièmement, qu’aller voter est aussi dangereux que de sortir de chez soi. Imaginez l’impact d’un tel message pour les salariés d’une entreprise.

Être transparent et faire le point régulièrement.

En mettant de côté les sept semaines pour prendre une décision. Comment le peuple peut-il agit s’il n’est pas informé ? Ca n’est tout simplement pas possible. Donner les chiffres, faire état clairement de la situation et rapporter aussi régulièrement possible les évolutions sont fondamentaux pour maintenir les personnes en état de marche et éviter la panique générale. Etatsentreprises : même combat.

La transformation des entreprises prend du temps.

Être indulgent et ne pas blâmer
 dans la transformation 


Comme moi, depuis votre fenêtre, vous observez certainement encore des personnes se balader par groupes de deux, de trois, d’autres faire de longs footings ou d’autres encore aller rendre visite à leurs amis en toute illégalité… Pour beaucoup de personnes, la réalité est encore lointaine : prendre conscience de la réalité prend du temps. Quelle est la bonne méthode pour lutter cont cela? Blâmer les gens? Certainement pas. Il faut s’armer de patience : La réalité est violente, il faut l’amortir.

La sécurité : première marche de la transformation



Le gens n’ont rien contre le fait de s’impliquer dans le changement, tout ce qu’ils demandent, c’est d’être en sécurité. En effet, c’est toujours plus agréable d’aller au travail sans avoir à craindre pour sa vie.

C’est ainsi que je recommande systématiquement aux dirigeants des entreprises que j’accompagne, de commencer par le thème de la sécurité par le biais, notamment, d’une démarche 5S par exemple. L’idée est la suivante: si vous réglez les problèmes de vos collaborateurs, leur implication en sera décuplée ! 

Ainsi, donnons des masques aux personnels soignant, aux forces de l’ordre, aux personnes de la grande distribution qui sont mobilisé, etc. 

Pour ces personnes, faire appliquer les consignes de sécurité n’est pas compliqué : le virus est leur quotidien.

La répression ne fonctionne pas

Pour ceux dont on attend d’eux qu’ils restent confinés, cest une autre histoire. 

Les gens qui vont à contre-courant ne le font pas avec l’intention de nuire : elles le font parce qu’elles n’ont pas compris ou parce qu’on leur a mal expliqué.

Ceux qui le font dans l’intention de nuire sont une minorité, peut-être 1% des personnes. Créer un système de répression pour 1% des personnes n’a aucun sens. En revanche, si vous allouez les mêmes moyens dans la pédagogie pour les 99% qui sont de « bonne foi », ne vous inquiétez pas, ils s’occuperont pour vous des 1 % restants. 



La transformation des entreprises est la réponse à l’évolution du besoin du client

Transformer grâce au Takt

Le « Takt » est le terme Lean pour exprimer le « rythme du client »

C’est la matérialisation de la demande client dans le système de production d’un produit ou d’un service. 
En exemple, si jai en commande 1000 pièces et que j’ai 1 mois pour les produire, mon « Takt » sera donc de 45 pièces/jour (sachant qu’il y a 22 jours ouvré ce mois). 
Si le Takt est le rythme du client, qui sont les clients dans al gestion de cette crise ? Les Français tout simplement.



Quel est le Takt dans les services de réanimation ?

Jérôme Salomon, le directeur de la santé publique, annonçait il y a deux semaines jour pour jour, qu’il y avait en France 7000 lits en réanimation dont 5 000 étaient déjà occupés. Sachant que le nombre de cas et passé dans cette période d’environ 5 000 cas à 20 000 cette semaine et qu’environ 25 % des personnes sur les 5 000 étaient placés en réanimation, on peut en déduire que près de 3 750 nouvelles personnes ont dû être placées en réanimation depuis (soient 268 personnes/jour), pour une capacité de : 2 000…

Pas de transformation sans contrainte

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L’état actuel du système actuel

Notre système n’est pas taillé pour accueillir autant de personnes en même temps. Pour mettre notre système d’accueil en adéquation avec le rythme des patients en réanimation, il faut donc s’adapter. Quelles que soient les options qui s’offrent à nous, le changement est la réponse à l’évolution d’un besoin client. Dans le cas du COVID19, le nombre de personnes à prendre en charge va donner le rythme non-seulement à l’hôpital, mais à toutes les filières : celles qui produisent des respirateurs, des masques par exemple, ou encore à la recherche pour les vaccins et remèdes, etc. 



Aucun défit n’est facile à relever

 C’est souvent dans la contrainte que l’Homme relève ses plus grands défis et trouve ses meilleures idées. Nos services de santé savent pertinemment qu’ils ne sont pas de taille pour affronter cette situation. Pour autant, abandonnent-ils? Bien sûr que non. En fin de compte, c’est le sens du devoir et le challenge qui les anime. D’ailleurs, des amis médecins me racontent que les retraités de la santé, les internes, les étudiants en médecine se portent volontaire, au risque de leur vie, on peut le dire.

Pour reprendre les termes de Corneille :

« C’est à la taille de l’adversaire que se mesure la grandeur du combat » !



L’agilité est la clef pour la transformation des entreprises



L’importance d’avoir une culture de résolution immédiate des problèmes

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Voici l’un des principes qualité que je défends au quotidien chez mes client: faire en sorte que le délai soit le plus court possible entre l’apparition d’un problème et la première action mise en place pour contrevenir à ce problème. 

Pourquoi est-ce si important de résoudre tout suite les problèmes ? 

  1. Cela permet de protéger le client. Dans le cas de la crise, les Français.
  2. 
Cela permet de limiter les coûts lié à correction du problème. Il est important de bien distinguer la différence entre corriger et résoudre. Dans le cas du COVID19, résoudre le problèmecest empêcher les personnes d’être infectéescorriger le problèmecest d’apporter des soins aux personnes infectées

Ne pas résoudre les problèmes a des conséquences humaines

Par ailleurs, comment pensez-vous que le personnel de santé ressent en ce moment ? Ils réparent les conséquences de l’inaction du gouvernement, dans des conditions déplorables. Personne n’aime travailler dans l’urgence: l’impact sur le moral va rester longtemps.



Plus de sept semaines pour prendre les premières mesures ? Vraiment ? Je n’ai pas besoin de chiffres pour savoir que le coût humain et économique pour la France sera plus élevé que si nous avions tout de suite mis en place des actions pour éviter la propagation de ce virus. 



Les solutions d’amélioration viennent des opérationnels.

Laisser la main



Lorsque l’état demande aux Français de se mobiliser pour aider les personnes de santé et que se passe-t-il ? Les personnes trouvent des solutions simples, rapides et efficaces. Cela peut paraître basique, mais les personnes font intégralement partie de la solution. Ainsi, il en va de même dans les entreprises : si vous encouragez vos collaborateurs à trouver des solutions, ils en trouvent. Finalement, fiez-vous aux personnes et la magie s’opèrera : les solutions simples et rapides viendront toujourstoujours du terrain. En résumé, laissez la main !

Quelques exemples d’initiatives locales

Du reste, j’ai noté ces derniers jours un certain nombre d’initiatives provenant de particuliers, d’associations ou d’entreprises du Nord pour venir en aide au système de santé. 

  • L’entreprise textile Lemahieu (https://www.lemahieu.com/)à l’aide d’associations de couture, a commencé la production de masques en tissus lavables, à destination du CHU de Lille, à hauteur de 3 000 pièces/jours : c’est près de 7 000 personnes mobilisées
  • L’entreprise de peinture Ferrantelli (http://www.ferrantelli.com/) a offert une partie de son stock de masques de protection, au personnel de santé de Lille
  • 
Ma sœur qui est Kinésithérapeute, aide à la distribution des repas dans les hôpitaux.
  • Une pizzeria au bout de ma rue livre les repas gratuitement au CHU. 




La Valeur Ajoutée se crée sur le terrain.

Quel est le lien entre la valeur ajoutée et la crise ? Nous avons vu plus haut que les Français sont clients de cette gestion de crise. Qu’est-ce qui a de la valeur pour les Français en ce moment : être pris en charge s’ils tombent malade et pouvoir continuer à se nourrir. 

 Pour autant, est-ce que l’Elysée soigne les gens ? L’Elysée distribue-t-il la nourriture ? Non.
 Ce sont les infirmières et les médecins qui prennent soin les gens. Ce sont les employés de la grande distribution qui mettent à disposition les produits de consommation. En définitive, ce sont bien les opérationnels qui apportent de la valeur pour les Français : la valeur ajoutée se crée donc sur le terrain.




L’importance d’un système apprenant

 pour transformer les entreprises

Un problème mal posé mène irrémédiablement à une C******* très précise. 



Sachant que le nombre d’infections augmente de manière exponentielle, deux options possibles : 

 soit le problème que le gouvernement essaie de résoudre n’est pas de réduire le nombre de personnes infectées,
 soit toutes les actions mises en place sont inefficaces.

Dans le premier cas, je me demande quel problème le gouvernent essaie de résoudre. A priori, lisser l’arrivée des personnes dans nos services de santé.

Dans le deuxième cas, je me demande si nous avons les bonnes personnes aux bons postes.

Problème égale écart

A présent, si nous posions le problème en termes Lean ? En Lean, un problème égale à un écart par rapport à un standard attendu. Au 24 janvier, le problème aurait été posé comme ceci :

 une personne infectée au Coronavirus par rapport à un standard attendu de 0. Nous avons donc un écart de 1.

De fait, en posant le problème ainsi, les actions à mettre en place ne seront évidemment pas les mêmes que si nous cherchons à augmenter la capacité d’accueil de nos services de santé de 200 places/jour par exemple.



Évidemment, je simplifie volontairement pour mettre en évidence que l’on peut vite se tromper de problème à résoudre.

Ce qui compte in fine, c’est ce que l’on apprend



Selon moi, il s’agit de la grande inconnue. Que va-t-on retenir de cette crise ? Quest-ce que la France, nos institutions européennes et françaises, nos politiques et nos industriels vont retenir de cette crise ? Que vont apprendre les entreprises ? Va-t-on tirer profit de cette crise pour apprendre et changer nos modes de pensées ? Va-t-on changer notre approche dans la résolution de crise?

Dans toute résolution de problème (https://www.youtube.com/watch?v=zWFcHc4daFw&t=1667s) qui se vaille, on tire les enseignements.

C’est est la partie “ACT” du PDCA roue de Deming. Cette étape est majoritairement oubliée, c’est pourtant la plus importante : tirer les enseignements profonds des expérimentations réalisées. C’est ce qui fait grandir les personnes et les organisations.

Pour cette raison, j’espère sincèrement que nous n’oublierons pas cette étape dans notre pays ! 




Qu’allez-vous retenir de cette transformation pour votre entreprise ?

Et vous que retenez-vous de cette crise ? Les conditions sont réunies dans votre entreprise pour que la transformation s’opère ? Partezvous du client? Votre organisation, est-elle agile ?

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