FAQ Lean Management

Le Lean est une méthode de management qui consiste à créer les conditions d’apprentissage de toute une organisation, mobilisée autour d’un objectif commun : satisfaire complètement la demande ses clients, en termes de qualité, de délai et de prix.

La méthode Lean management repose sur quatre piliers :
1) La qualité intégrée (Jidoka) : faire bon du premier coup à chaque étape d’un processus
2) Le Juste à temps : faire en sorte que chaque pièce arrive au bon endroit, dans la bonne quantité et au bon moment
3) Le Respect des personnes : résoudre les problèmes en équipe
4) L’amélioration continue (Kaizen)

La fondation se fait sur la base de processus stable.

Cette méthode de management se distingue des autres de part son approche : la recherche des faits. C’est pourquoi, elle commence par de l’observation terrain, des échanges avec les personnes qui font, et une analyse chiffrée des flux de valeurs, qui serviront alors de base à l’élimination systématique des gaspillages, c’est à dire ce pourquoi le client n’est pas prêt à payer, ainsi que la réduction méthodique de la variabilité.

Adopter la méthode Lean permet un changement de paradigme : le pilotage de l’entreprise par la valeur.

La mesure la plus importante pour mesurer cette part de valeur ajoutée dans une organisation Lean est le Leadtime, c’est à dire le temps qui passe entre le moment où le client passe commande et le moment où l’entreprise rentre le cash. Plus celui-ci est court, plus l’entreprise travail efficacement pour ses clients

Le Lean Management permet d’améliorer:

  • la satisfaction client
  • Le niveau de qualité
  • Les délais de livraison
  • Le chiffre d’affaires
  • La productivité
  • La marge
  • Les coûts
  • La flexibilité
  • L’agilité

 

Le Lean Management permet de diminuer :

 

  • Le niveau de stock
  • Les pannes machine
  • L’absentéisme

Le Lean Management crée avant tout les conditions de l’entreprise apprenante.

Le Lean Management est avant tout un état d’esprit, mais n’en reste pas pour autant moins technique. Le Lean recèle un ensemble d’outils dont voici les principaux triés par thématique.

Diagnostique et stratégie :

  • La VSM : cartographie des flux
  • Hoshin Kanri : alignement stratégique
  • Obeya de management : pilotage de la performance
  • Voice of customer : mesure de la satisfaction client

Management :

  • Gemba Tour : aller sur le terrain pour se confronter à la réalité
  • Stand up meeting : rituels managerial
  • Management visuel
  • PDCA / A3 : résolution de problème

Juste à temps :

  • Ligne en U : flexibilité en production
  • Flux Tiré Lisse : lissage de la production
  • Kanban : pilotage visuel de la production
  • Takt : rythme du client

Qualité intégrée :

Bac rouge : arrêt au défaut

Andon : arrêt au défaut

Poka Yoka : système anti-erreur

Autonomation : détection automatique des défaut

Stabilisation des processus :

  • Standard de travail
  • 5S : optimisation des postes de travail
  • SMED : optimisation des temps de changement d’outils
  • TPM : maintenance préventive totale

 

Contrairement aux idées reçues, il n’y a pas de recette miracle lorsqu’on met en place le Lean Management car les points d’entrée sont multiples : le client, les collaborateurs, l’élimination des gaspillages.

Néanmoins, elle comporte 4 grandes étapes :

1- Fixer le cap :

  • Définition claire de ce que l’on souhaite réussir pour l’entreprise
  • Donner du sens aux collaborateur
  • Alignement stratégique

2- Diagnostiquer :

  • Cartographie les flux
  • Etude du système de management et de la performance
  • Identification des chantiers d’amélioration (Kaizen)

3- Mener des chantiers Kaizen par itération

  • Travailler en équipe
  • Mesurer ce qui est entrepris
  • Faire évoluer les standards de travail

4- Pérenniser l’amélioration

  • Coacher le management
  • Former les personnes à la résolution de problème
  • Suivre avec rigueur la performance

Le système Lean cherche en premier lieu à créer de la stabilité dans les processus de production. Il vise donc à éliminer systématiquement :

  • Les Gaspillages (Muda), c’est à dire les activités pour lesquels le client n’est pas prêt à payer
  • L’Irrégularité (Mura), c’est à dire la variabilité à l’origine de déséquilibres
  • Les Excès (Muri), c’est à dire tout ce qui sera à l’origine d’une sur-utilisation du personnel et/ou de l’outil de production

Le Lean Management vise l’élimination systématique des gaspillages, c’est à dire les activités qui n’ont pas de valeur du point de vu de client. Il existe 8 familles de gaspillages selon le Lean :

1 – Le Transport : du stock, des personnes, des informations
2 – Les gestes inutiles
3 – les étapes inutiles
4 – L’attente
5 – La surproduction
6 – Les non-conformités, défauts et rebuts
7 – Le Stock
8 – Les compétences sous-utilisées

Il faut voir l’amélioration continue comme un cycle infini où l’on cherche à améliorer la performance opérationnelle. Elle vise à faire évoluer les pratiques et standards de travail, par la mise en place d’actions dont on va mesurer l’impact. Ce cycle a été modélisé par Deming à travers une roue autrement appelé PDCA : PLAN – DO – CHECK – ACT

– Plan (planifier) : Poser le problème, identifier les impacts (pour le client notamment), étudier le processus, identifier les causes et les contre-mesures (plan d’action), quantifier les resources et besoins nécessaire à la réalisation des contre-mesures

– Do, (faire) : Mettre en œuvre les contre-mesures par itération

– Check (mesurer) : Mesurer l’impact des actions et l’écart par rapport à la situation initiale

– Act (agir) : En fonction de la mesure, faire évoluer le standard de travail, les actions, les moyens

Il existe une 5ème étape fondamentale dans l’amélioration continue, malheureusement trop souvent oubliée : les enseignements. Les enseignements son le but ultime de l’amélioration continue. C’est ce qui permet à l’organisation de se développer et d’être toujours plus efficace.

L’un des principes du Lean Management consiste à « faire bien avant de faire vite » et c’est fondamentale. Ce principe est dur à appliquer dans les organisations en raison de son aspect contre-intuitif : dans les faits, les opérations sont souvent obnubilés par « la livraison », qui prend naturellement le pas sur la qualité.

Malheureusement, à chaque problème de qualité, on ralentit le flux, soit parce que l’on doit refaire, soir parce qu’il faut effectuer une retouche. Ainsi, privilégier la vitesse sur la qualité est contre-productif puisqu’on réduit justement la vitesse.

Ainsi, le premier des quatre piliers du système de management Lean est celui de la « qualité intégrée » : ou comment permettre à chacun dans l’organisation de maîtriser la qualité à son poste de travail, en toute autonomie ?

Pour se faire, il existe un ensemble d’outils, simples à mettre en place lorsqu’on lance une démarche qualité en interne. Nous faisons allusion ici à une démarche qualité opérationnelle, qui se distingue mais ne s’oppose pas à l’ISO9001 par exemple.

Voici quelques outils qui permettent d’empêcher qu’un problème de qualité ne se propage dans le flux de valeur :

BAC ROUGE : chaque fois qu’un opérateur a un doute sur la qualité de ce qu’il produit ou de ce qu’il reçoit de l’étape d’avant, on lui demande de déposer la pièce dans un bac pour l’analyser ensuite (sous-entendu le plus rapidement possible). Dans les service, cela peut prendre la forme d’une « bannette rouge ».

ANDON : cela signifie arrêt au défautL’idée est d’arrêter de ralentir la production à l’apparition d’un défaut pour le résoudre tout de suite. Si le problème n’est pas résolu, on arrête complètement le flux.

POKA-YOKE : il s’agit d’un système anti-erreur en production.

Bien entenu, il ne suffit pas de stopper les problèmes, il convient également de les résoudre. Pour cela, il existe également des outils d’analyse de la qualité :

AMDEC : Analyse de mode de défaillance, de leurs effets, et de leur criticité

PDCA : Résolution de problème

QRQC : Quick Response Quality Control

PARETO : Représentation statistique des causes qualité

5M ou Diagramme Ishikawa : Analyse des causes de variabilité

Nous sommes aux USA de l’après-guerre, l’économie est prospère et la classe moyenne se développe au même titre que sa démographie. Il y a dans ce monde là un personnage qui s’appelle Henry Ford (constructeur automobile) qui se donne comme objectif de doter toute cette classe moyenne d’un véhicule. L’entreprise commence donc à produire en série des millions de véhicules. Et donc à mesure que les volumes augmentent, il réussissent à réduire coûts (économies d’échelles) rendant ainsi l’accès à une véhicule possible pour le grand public.
Avec un bémol néanmoins mis en exergue par Henry Ford lui même par cette citation assez connue: “Le client peut choisir la couleur de sa voiture, pourvu que ce soit noir”. Le prix à payer est donc que tout le monde aura la même voiture; mais aux USA, cela n’était pas vraiment un problème.
Au Japon la situation est bien différente : ils viennent de perdre la guerre, l’économie est en crise. Ils doivent reconstruire le pays mais :
1. ils dépendent pour produire de resources d’autres pays : ils importent notamment, le pétrole et l’acier

2. manquent terriblement de capitaux pour investir

Dans le pays et à la demande du gouvernement, une famille d’industrielle est en train de faire évoluer son activité du textile vers l’automobile. Cette famille s’appelle Toyoda.
Etant donné qu’ils en sont au début, ils s’intéressent de près à ce que Ford a réussit à faire industriellement. Ils partent donc aux USA pour étudier le système de production de Ford.
Sur place, ils découvrent un système avec beaucoup de qualités, dont la première est le découpage du processus en plusieurs tâches plus petites. Malheureusement, ce système a beaucoup de contraintes qui ne collent pas avec la situation du pays :
• beaucoup de stocks entre chaque étapes du processus
• d’énormes machines coûteuses qui prennent beaucoup de place etc..
Lorsqu’on produit un seul modèle, cela n’est pas un problème, seulement voilà, les caractéristiques et besoins du marché japonais ne sont pas les mêmes :
1. Ils n’ont pas la même population

2. Les besoins sont bien plus variés

3. Les infrastructures ne sont pas les mêmes et le terrain non-plus (montagnes)

En rappelle, le Japon ne dispose pas les mêmes resources financières, ils ne peuvent donc pas se permettre d’acheter les même machines.
Ils inventent donc le propre système de production basé sur le principe des “5 zéro” :
• 0 défaut : faire bon du premier coup à chaque étape du processus
• 0 papier : limiter au minimum toutes les activités administratives
• 0 panne : faire en sorte que l’outil de production ne soit jamais à l’arrêt (prévenir des pannes)
• 0 stock : produire juste ce qui est nécessaire
• 0 délai : optimiser le flux pour faire en sorte limiter au minimum le temps de traversée des produits dans l’usine pour garantir aux clients la plus grande réactivité
Quelques décennies plus tard l’entreprise Toyota interpelle par ses résultats, c’est au tour des américains de venir observer ce système que les chercheurs finissent par appeler “Lean”. C’est un mot anglais qui signifie “maigre” au sens agile : c’est à dire produire exactement le besoin du client, non pas avec le moins de resources possible, mais avec les justes resources nécessaires. (ce qui n’implique pas la même chose.) : les fameux “5 zéro”.

 

Ce système a été matérialisé par un temple :

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