Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI (Partie 3)

Management Visuel BTP

Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI. Nous avons dans le précédent article les conséquences d’un problème mal posé. Je vous propose de découvrir cette fois-ci ce que cela peut donner dans une PME du BTP.

L’ERP, la panacée…

La fausse bonne idée

Dans cet exemple , mon client est une PME qui réalise des prestations de services pouvant aller de la journée à plusieurs semaines. Son dirigeant n’est pas satisfait du planning qui a été construit jusqu’ici sur Excel, parce que ce dernier manque d’ergonomie. En dehors de cela, les affaires ne manquent pas.

Il se renseigne donc sur les ERP qui existent et qui pourraient permettre à son équipe de digitaliser  le suivi de ces prestations, de sortir des chiffres sur la rentabilité en automatique et d’avoir un meilleur affichage. Pour 50 K€ un prestataire lui installe un système qui en terme de design est franchement mieux.

La mise en place prend des mois, les équipes sont contentes d’avoir enfin un système tout neuf qui regroupe toutes les informations ; vous l’aurez compris tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes.

Le problème qu’il fallait résoudre

Le dirigeant, qui me reçoit la première fois est inquiet : « je pense que l’entreprise va perdre de l’argent pour la première fois de son histoire ». En effet, les chiffres ne sont pas bons mais l’activité reste tout de même à l’équilibre. Il m’explique qu’ils opèrent sur deux marchés :

  • Sur le premier, la marge est maitrisée et connue.
  • Sur le deuxième, pour lequel on fait un planning, on perd de l’argent.

La perte du deuxième est donc compensée par le premier.

Le problème à résoudre ici est simple : par soustraction, on connait la perte du marché n°2.

Il y a deux causes possibles à cet écart de performance :

  • Soit on vend moins de temps que l’on aurait dû : le devis est faux.
  • Soit on passe trop de temps en prestation par rapport au temps que l’on a vendu : la productivité  lors de prestation est trop faible.

Pour valider la première, je demande aux chargés d’affaires de m’expliquer la manière de procéder pour réaliser les chiffrages, voici ce que je compris :

  • Un homme, une méthode. Une prestation, une méthode.

En d’autres termes : il n’y a pas de standard, chacun fait à sa sauce.

Pour valider la deuxième, je lui demande de me montrer le planning issu de son ERP et voici ce que je vis :

  • Une liste de collaborateurs dans un tableau à qui l’on peut attribuer une référence de prestation.
  • Un certain nombre de collaborateurs n’ont pas de référence d’attribuée (chez quel client sont-ils ?)
  • On ne voit pas quand commence la prestation, ni quand elle est sensée se terminer.

L’ERP de par sa rigidité, impose sa règle à l’organisation : gérez des hommes, pas des prestations. Ainsi, on ne peut pas voir si l’on est en retard, on ne s’intéresse pas au délai et au temps passé.

Malheureusement, la réalité est tout autre : on gère bien des prestations pour les clients et notre marge est la résultante de notre capacité à tenir les temps vendus.

Les solution à coût zéro

Voici ce que nous avons mis en place pour résoudre ce problème de marge :

  1. Construction d’un planning papier sur un mur (management visuel).
  2. Mise en place d’un rituel hebdomadaire.
  3. Mise en place d’un standard pour la réalisation des chiffrages.

Quels ont été les grands apprentissages pour les chargés d’affaires ?

  • Leurs salaires sont payés par la marge des prestations : c’est donc important pour eux et pour l’entreprise.
  • Donner une visibilité aux équipes, leur permet de mieux s’organiser en amont et donc, de gagner du temps.

Quel a été le principal apprentissage pour le dirigeant ?

  • Rendre visible les chantiers qui commencent la semaine d’après, permet de sous-traiter une partie de l’activité lorsque l’on n’a plus les resources suffisantes en interne : cela permet non seulement d’augmenter le chiffre d’affaires mais également de maîtriser la marge !

Pensez-vous que ce dirigeant soit toujours inquiet cette année ?

Conclusion :

En lisant cela, vous vous serez sûrement dit à un moment : « bah oui, c’est évident! », ou encore, « comment peut-on se tromper à ce point ? ». Si c’est le cas, je vous répondrai au contraire, que non, ça n’est pas évident du tout. Ces dirigeants que j’accompagne ont tous un rôle opérationnel dans leur entreprise et manquent parfois de temps pour relever la tête (qui peut les blâmer? Nous faisons tous pareil!) et regarder l’activité dans son ensemble. Il faut faire preuve d’une très grande humilité lorsque l’on dirige : ce remettre en question n’est pas chose aisée. Pour cela, je les remercie et les félicite ! L’entreprise apprenante commence par celui ou celle qui la dirige !

La transformation n’est rien d’autre que l’adaptation de l’entreprise à son environnement extérieur (évolution du besoin client, de la technologie, etc.) il est donc fondamental de :

  1. Comprendre le problème que vous souhaitez résoudre pour vos clients : quels sont les « pain-points » (points de douleurs) ?
  2. Allez voir la réalité du terrain (là où vos équipes créent de la valeur) pour comprendre les écarts : des faits, des faits et rien que des faits !
  3. Travaillez avec les personnes pour trouver dans un premier temps des solutions à coût zéro (à l’image de ce qui a été mis en place dans les différents exemples).

Pour finir investissez, uniquement si l’investissement en question permet :

  • D’apporter plus de valeur pour le client, ou
  • D’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs, car derrière chaque irritant se cache souvent un pain-point pour le client !

Et vous, savez-vous quel problème vous devez résoudre pour votre entreprise ?

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