Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI (Partie 2)

Usine du futur

Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI. Nous avons dans le précédent article les conséquences d’un problème mal posé. Je vous propose de découvrir ce que cela peut donner dans une PME Industrielle

La machine dernier cri

La fausse bonne idée

Dans cet exemple , mon client est une PME qui conçoit des produits sur mesure et les fabrique. Son dirigeant est confronté depuis quelques mois à un mécontentement persistant de ses clients sur le sujet des délais de livraison, en lien notamment avec l’augmentation du flux entrant de commandes. Paradoxalement, c’est la première fois que l’entreprise perd des clients.

Le parc machines est vieillissant, il décide donc le moderniser en commençant par remplacer les plus anciennes. L’une d’entre-elles est donc remplacée par une machine à commande numérique dernier cri qui permet de produire 4 fois plus de pièces à l’heure, pour un investissement total de  250 K€, formation et pièces de rechange, incluses. Après tout, pourquoi pas ?

Le problème qu’il fallait résoudre

Le client souhaite que j’intervienne, en parallèle de ses actions de mise à niveau du parc machine, pour l’aider à améliorer la productivité de l’atelier (puisqu’on le sait bien, c’est toujours de la faute de la production !). Après avoir procédé à quelques observations terrain, je cartographie les flux. Voici une version simplifiée (d’une partie) du flux de production, sans les étapes de gaspillages intermédiaires (transport, attentes, etc.) avant l’arrivée de cette machine :

Flux poussé
Flux poussé

Et, après l’arrivée de cette machine :

Goulot d'étranglement
Goulot d’étranglement

Ce que l’on apprend :

Avant l’investissement, l’étape 3 produisait à peu près au même rythme que les différentes étapes du flux. Après l’investissement, l’étape 3 produit désormais plus de pièces que l’étape 4 n’est capable d’absorber. Autrement dit : nous avons créé un stock intermédiaire qui ralentit le flux global.

Sans crier gare, l’investissement de 250 k€ est une des causes à l’origine de la dégradation du taux de service (% de commandes livrées à l’heure) qui n’était jusqu’alors, pas mesuré.

Vertict : une commande sur 3 est livrée en retard, sur un marché où les répercutions pour les clients sont immédiates et plus que préjudiciables. Le problème à résoudre est donc simple : atteindre un taux de service de100%.

Les solutions à coût zéro

Finalement, qu’avons-nous mis en place chez le client pour résoudre ce problème ?

  1. Revendre la nouvelle machine et revenir à l’ancienne
  2. Rendre visible le flux de valeur en amont de la production.
  3. Diminuer les tailles de lots pour fabriquer uniquement ce dont le client à besoin et supprimer l’avance qui se fait au détriment de ce dont on a besoin maintenant.

Quels ont été les grands apprentissages pour les équipes ?

  • Le temps de réponse pour envoyer une offre de prix, faire les plans et lancer en production fait partie intégrante du délai rendu au client.
  • Le management visuel permet 1) de rendre les problèmes visibles 2) de collaborer dans la recherche de solutions 2) de coordonner les actions.
  • Diminuer les tailles de lots permet de fluidifier la production.

Quel a été le principal apprentissage pour le dirigeant ?

  • Que « sexy » ne veut pas dire « utile ».
  • Mesurer est la clef pour ne pas se tromper d’objectif.

Ont-ils réussit d’après vous ?

Découvrez prochainement la suite de l’article “Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI” à travers l’exemple cette fois-ci d’une PME du BTP !

Si vous souhaitez en savoir plus sur notre approche, prenez un RDV stratégique : cela ne coûtera que trois clics !

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