La qualité dans un processus commercial

Andon

Nous avons découvert dans la première partie de cet article, les impacts immédiats à attendre d’une mise en flux accompagnée d’un rituel managérial, sur la performance d’un service commercial. Il est important d’avoir en tête que l’objectif de la démarche est de mettre le système de production des devis en adéquation avec la demande entrante des clients. Il ne s’agit de rien d’autre qu’un système dans lequel on va chercher à tirer le flux de production des devis. Ainsi, nous créons volontairement « une contrainte » pour rendre visible ce dont on ne s’occupait pas jusqu’à présent, c’est à dire, les problèmes de qualité ! Nous allons voir que ces derniers sont la porte d’entrée pour un service commercial apprenant.

Les exemples tirés de cet article sont basés sur une expérience partagée avec Bertrand De Graeve. Ils proviennent d’une PME industrielle : les principes présentés n’en restent pas moins applicables dans n’importe quel univers. Bonne lecture !

La qualité dans un processus de vente

Avec l’expérience, une chose m’est apparue clairement : la notion de qualité est quasiment inexistante au sein des services commerciaux. En effet, on considère que la qualité est le sujet de la production ou du monde industrielle.

« Après tout, c’est la production qui fait des rebuts, pas nous ! », objection entendue lors de notre expérience.

La qualité, c’est faire bon du premier coup

Si c’est cela la définition de la qualité, que cela signifie-t-il pour un service commercial ? Ce service produit des devis, et non des pièces manufacturées.

Dans une usine, lorsqu’une pièce présente un défaut, deux solutions :

  1. Soit on effectue une retouche pour la rendre « utilisable » par le client : on appelle cela du « re-travail », ce qui constitue donc un gaspillage
  2. Soit elle part à la benne, parce que le défaut qu’elle présente la rendra inutilisable pour le client : on appelle cela un rebut, ce qui constitue également un gaspillage

Parfois même, il arrive que la pièce présente un défaut que l’on ne détecte pas et qui arrive chez le client : c’est ce que l’on appelle une non-conformité. C’est le pire des gaspillages.

Quel rapport avec un service commercial ? On ne met pas un devis à la benne me direz-vous. De plus, un client ne nous renverra pas non plus un devis parce qu’il ne lui convient pas.

Et si je vous disais que c’était tout comme ! En effet, si le devis avait été conforme du point de vu du client, nous aurions sans doute eu la commande, n’est-ce pas ? Ainsi, nous avons ajouté de la valeur dans un devis, pour lequel le client nous peut dire non.

De la même manière, lorsque ce même client nous demande de reprendre le devis parce que l’équipe n’a pas pris en compte toutes les spécifications techniques de la consultation initiale, l’équipe n’est-elle pas obligée d’effectuer une retouche ? Bien sûr que si. Attention, si le besoin évolue, c’est un autre sujet. Encore que, nous verrons par la suite que l’on peut l’anticiper.

Dans ces trois cas de figure, le devis n’a pas été bon du premier coup : il y a donc bien un problème de qualité.

Et si le taux de conversion était un indicateur qualité ?

Je ne m’étendrai pas sur l’importance de mesurer la performance d’une équipe/d’un service à travers la mise en place d’indicateurs qui ont du sens, ça n’est pas l’objet. En revanche, je souhaite vous inviter à changer de point vu sur le fameux « taux de conversion », généralement suivi par un service commercial. Pour les moins avertis d’entre nous, il correspond tout simplement au pourcentage des offres/devis que l’on aura réussi à transformer en commandes. On peut le suivre en valeur, c’est à dire par rapport aux montants chiffrés; ou en nombre, c’est à dire par rapport au nombre d’offres/devis envoyés. En fonction des cas, l’un ou l’autre aura plus de sens.

Autrement dit, on peut le considérer comme un révélateur de la capacité d’un service commercial à vendre un produit ou un savoir-faire. Or, nous avons vu précédemment, qu’un devis qui n’est pas transformé en commande est assimilable à une pièce non-conforme pour le client. A cet égard, ne devrions-nous pas le percevoir plutôt comme un indicateur de qualité ? Qu’est-ce que cela changerait ?

Prenons par exemple un taux de conversion de 10%; il y a deux manières de l’interpréter :

  1. La vision classique : « nous avons transformé 10 devis sur 100 en commandes. »
  2. La vision qualité : « nous avons réalisé et envoyé aux clients 90 devis pour rien. »

Je vous l’accorde, la vision numéro deux est un tant soit peu plus douloureuse. Néanmoins, n’offre-t-elle pas une vision plus juste du gaspillage monumental en termes de temps que l’entreprise a investit pour apporter une valeur qui sera finalement jetée à la poubelle ?

Si je le reformule cela en équivalent temps-plein, cela reviendrait à dire pour une équipe constituée de 10 personnes, que 9 personnes sont payées à produire des choses que l’on va mettre à la poubelle (si tous les devis se valent)

Est-ce que vous pouvez imaginer qu’une usine de machines à laver ait besoin d’en produire 100 pour en livrer 10 de conformes ? Pourquoi devrait-il en être autrement pour un service commercial ?

Changer de paradigme : passer de « faire des devis » à « appendre pour mieux vendre »

Ce changement de paradigme est essentiel pour un service commercial. C’est ce qui fera la différence entre l’équipe qui « subit » et celle qui cherche à résoudre les problèmes pour ses clients. Cela fera la différence entre l’équipe qui fait des devis et celle qui vend. In fine, cela fera la différence entre être en position ou non, de réussir !

L’apprentissage : la grande absente des processus de vente

A ma grande surprise, dans les processus de vente que j’ai eu l’occasion d’observer, cette notion d’apprentissage était inexistante. C’est d’autant plus étonnant que j’interviens généralement sur ce genre d’équipes, lorsque le problème de l’entreprise est justement lié au développement chiffre d’affaires.

Avec l’expérience des mises en flux, je fais toujours le même constat : un énorme stock de devis livrés aux clients qui attend bien sagement à l’extrémité droite du management visuel. Dans une équipe commerciale que nous avons accompagné dernièrement, nous avons comptabilisé 4 millions d’euros de chiffre d’affaires potentiel sur 100 devis envoyés… Une belle opportunité, n’est-ce pas ?

Alors qu’en est-il de tous ces devis ? À cette question personne ne sait nous répondre franchement.

Pourquoi ?

  1. Soit l’équipe ne relance pas ses clients : « Vous comprenez, avec toutes les offres que nous devons remettre, nous n’avons pas le temps de relancer tous les devis… »
  2. Soit elle ne cherche pas à apprendre quelque chose : « Bonjour, je vous appelle pour savoir ce qu’il en était de l’offre que je vous ai envoyé la semaine dernière ? »

Combien de fois ai-je entendu ces phrases ? Difficile d’en vouloir aux personnes, puisque l’objectif de l’équipe jusqu’ici, était de livrer des devis. C’est là que le management visuel prend tout son sens : rendre visibles les problèmes. 100 devis envoyés aux clients, sur lesquels nous n’avons rien appris, est un vrai problème.

L’enseignement est une étape fondamentale du processus de vente, qu’il faut intégrer au flux de valeur ! Livrer plus vite des devis que l’on va jeter à la poubelle et sur lesquels on n’apprend rien, n’a aucun sens ! En revanche, prendre le temps d’appeler les clients pour d’obtenir un feedback qualitatif, a énormément de valeur !

Nous avons donc demandé à cette équipe d’appeler leurs clients pour identifier les devis perdus des devis gagnés et les causes « macro » (prix, délai, etc) lorsqu’on les a perdu.

« Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends » N. Mandela

Je ne l’ai pas précisé, mais demander à une équipe de faire quelque chose de nouveau, implique de nouveaux gestes et donc, de nouvelles compétences. Ajouter une simple relance peut entraîner une forte résistance au changement qu’il convient d’accompagner. Je peux vous en parler, je l’ai vécu plusieurs fois.

Vous vous doutez bien que l’objectif de la relance n’est pas seulement de savoir si l’on va obtenir,  ou non, la commande. Si on ne l’obtient pas, ce qui nous intéresse c’est de savoir pourquoi !

Evidemment relancer 100 devis d’un coup est fastidieux et ne permet pas de corriger tous les problèmes, car c’est trop tard. Néanmoins, cela permet, dans un premier temps d’/de :

  1. Initier un changement de pratiques
  2. Quantifier le problème
  3. Rendre les causes factuelles

Dans l’exemple de cette équipe, voici ce qu’elle a appris grâce à la relance :

Gemba commercial

  • 32 demandes ne semblent pas légitimes (vrai besoin, benchmarking, projet ?) : fallait-il y répondre ?
  • 13 devis sont littéralement hors-sujet : comment s’assurer de bien comprendre le besoin du client ?
  • 17 devis ont été envoyé « en retard » : comment mieux prioriser ?
  • 28 devis présentent un prix trop élevé : quelle est l’origine de cet écart ?

En d’autres termes, l’équipe est face à de formidables opportunités d’amélioration !

D’ailleurs, elle aurait pu aisément se laisser abattre face à ces données, pourtant voici ses réactions :

  1. Elle a tout de suite cherché à trouver des solutions : les deviseurs ont convenu par exemple de ne plus commencer un devis sans avoir préalablement eu le client au téléphone.
  2. Elle a ralenti le rythme : les deviseurs ont cherché à faire bien avant de faire vite. Par exemple, ils ont systématisé leur questionnement sur le « pour quand ? »
  3. Elle a cherché à comprendre à chaque offre perdue pourquoi : c’est ce que l’on appelle « l’arrêt au défaut »

Travailler sans relâche sur la qualité

La pratique contre-intuitive de « l’arrêt au défaut » pour résoudre les problèmes

Qu’est-ce que l’arrêt au défaut ? C’est une pratique à la fois simple et effrayante : on arrête la production systématiquement à l’apparition d’un défaut pour résoudre immédiatement le problème. S’il n’est pas possible de le résoudre (éliminer définitivement la cause racine), il conviendra alors de le corriger (contrevenir au problème, sans le résoudre, pour protéger le client).

Dans les faits, comment ça marche ?

1- On rend visible les problèmes grâce au « bac rouge »

Le principe est le suivant : si je ne suis pas sûr du niveau de qualité d’une pièce, je ne la passe pas à l’étape d’après du processus. Ainsi, en cas de doutes, ou problème de qualité avéré, on demande aux personnes de placer le devis dans le bac rouge.

Ce dernier peut prendre différentes formes :

  • Colonne rouge sur le management visuel à chaque étape
  • Bannette rouge
  • Etc.

2- On réserve un temps à la résolution des problèmes

Bien entendu, pour résoudre les problèmes qu’on a rendu visibles, il faut du temps. Il est donc fondamental que le management donne à l’équipe un temps de rétrospective.

Comment faire par rapport à la charge de travail ? Je vous rappelle que 32 devis, sur cent réalisés précédemment, portaient sur des demandes « caducs » : le temps économisé à ne plus répondre « pour rien » permet donc largement à l’équipe de prendre du temps pour apprendre et par conséquent tester des nouvelles pratiques.

Pour montrer que résoudre les problèmes de qualité est important, la direction de l’équipe a accordé une heure par jour ! C’est énorme me direz-vous, mais qu’est-ce que cela rapporte ?

La puissante mécanique de l’amélioration continue

Voici par exemple ce que l’équipe a appris de l’analyse des offres perdues grâce à ce temps d’amélioration :

  • Changement de priorité : chiffre d’affaires immédiat et dates courtes
  • Les cadences théoriques de fabrication paramétrées dans le système de chiffrage pour un type d’opération sont inférieures à la réalité (paramétrage interne) : sur les 10 dernières offres envoyées contenant cette opération, on a perdu 10 fois. La semaine d’après, l’équipe a remporté une offre après avoir modifié ces paramètres.
  • L’optimisation automatique de l’imbrication des pièces de débit dans le logiciel de chiffrage ne se fait pas (bug du logiciel fournit par un éditeur) : l’équipe a remonté le problème qui a été traité dans la semaine par l’éditeur. La résolution de ce bug a évidemment un impact sur la consommation de matière et donc sur le prix remis au client.
  • On a ajouté une étape dans le processus de fabrication qui n’est pas nécessaire en raison d’une mauvaise connaissance du processus de fabrication (formation interne) : un deviseur est allé dans l’atelier pour voir comment les opérateurs font dans la réalité.
  • Les prix « matière » ne sont pas à jour (paramétrage interne) : l’équipe a trouvé un moyen de mettre à jour la base matière automatiquement en fonction du dernier prix d’achat dans l’ERP. Ça vaut ce que ça vaut, cela n’en est pas moins une amélioration.
  • Le coefficient appliqué est de 1,35 au lieu 1,30 (standard pas clairement défini) : l’équipe en accord avec la direction s’est mise d’accord sur une grille de coefficient à appliquer en fonction des cas.
  • Etc…

La résolution systématique des problèmes a permis à cette équipe :

  1. de développer une connaissance hyper-pointue sur l’outil de chiffrage : à tel point qu’ils sont devenus référents techniques pour l’éditeur (le monde à l’envers)
  2. de développer une connaissance approfondie du processus de fabrication : grâce notamment à l’observation terrain et à l’implication des opérateurs dans la réalisation des chiffrages

En travaillant sur la qualité, le taux de conversion de l’équipe est passée de 10% à 17%, en moins d’un mois !

Apprendre pour faire évoluer les pratiques

Mieux comprendre ses clients

Tout le monde sera d’accord avec moi : bien connaître les demandes de ses clients est essentiel pour répondre au plus juste à leurs besoins. Appeler les clients régulièrement, que ce soit par le biais de la relance ou d’un appel en amont d’une offre, ou autre, est l’occasion de mieux comprendre les subtilités dans leurs habitudes et modes de fonctionnement :

Appeler régulièrement ses clients a permis à cette équipe de comprendre par exemple que :

  • Pour ses clients du bâtiment, elle a une chance sur deux de remporter la commande, si le devis est envoyé dans la journée, une aubaine pour faire rentrer du chiffre d’affaires.
  • Pour le client A, 50% des consultations portent sur des projets (horizon deux ans) sur lesquels l’entreprise est en concurrence avec l’Europe de l’est et la Chine : c’est à dire que les chances de convertir sont très faibles.
  • Le client B ne sous-traite pas plus de 100K€ chaque mois à un même sous-traitant : pourquoi continuer à répondre lorsque l’on a atteint ces 100K€ ?
  • Pour le client C, seul le délai de livraison compte quel que soit la marge appliquée à l’offre.
  • Si c’est Madame X, du client D qui envoie la demande de prix, alors il s’agit d’une demande liée à des projets : par conséquent, les chances d’aboutir sont donc minces.
  • Etc.

La somme de ces apprentissages a permis à l’équipe de changer petit à petit de tactique, de priorités et d’approche sur la façon de faire des devis. In fine, ils ont créé une véritable complicité avec leurs interlocuteurs. C’est dailleurs un cercle vertueux car plus on est proche, plus la personne en face sera transparente, plus on aura d’opportunités de s’améliorer !

L’importance du standard comme outil d’apprentissage

Qu’est ce qu’un standard ? C’est la meilleure façon de faire connue par l’équipe. Le standard est produit par l’équipe et non pas par un ingénieur détenant le savoir (Taylorisme).

Cela peut prendre la forme d’un mode opératoire, d’une check-list ou encore d’un tableau.

Le standard est un outil essentiel pour créer les conditions d’une équipe apprenante. Il a pour objectif de stabiliser la performance.

Voici une question que j’ai posé à l’équipe : comment faîtes-vous pour vous assurer d’avoir toutes la matière première nécessaire à la réalisation d’un devis (bon du premier coup, sous-entendu) ? Va-t-on avoir besoin des mêmes éléments en entrée s’il s’agit d’un client industriel ou d’un client du bâtiment ? On peut se poser ce genre de question à chaque étape, toujours en gardant à l’esprit que l’objectif est de faire bon du premier coup.

A la suite de cela, l’équipe a formalisé un certain nombre de standards, dont celui qu’ils appelle la « revue de contrat », qui consiste en une check-list des informations qu’il est nécessaire de collecter avant de produire un devis. Cela a permis notamment d’éviter le retravail et le phénomène de « stop & go ».

Créer les conditions d’apprentissage a permis à cette équipe d’atteindre un taux de conversion de 25% et un chiffre d’affaires en augmentation de 10% (répondre mieux au bon moment aux demandes potentiellement transformables), dès le deuxième mois. Pour autant, l’équipe n’a pas travaillé plus, elle a simplement travaillé différemment : elle a apprit.

Conclusion :

En conclusion, nous avons vu que le sujet de la qualité, à chaque étape d’un processus commercial, joue un rôle fondamental dans la capacité d’une équipe à transformer des offres de prix, en commandes. Cela passe notamment par la mise en place :

  • d’un indicateur, pour mesurer l’impact des améliorations,
  • de “bacs rouges », pour rendre visibles les problèmes de qualité,
  • d’un temps d’amélioration continue/d’apprentissage, pour résoudre ces problèmes et
  • de standards, pour caler la performance.

Ces outils sont un prétexte pour créer les conditions d’un service commercial apprenant. A l’image d’un service client (service qui reçoit les réclamations clients), un service commercial recèle toujours une mine d’informations sur ce que l’entreprise :

  1. Pourrait faire mieux
  2. Ne sait pas faire

C’est donc le parfait endroit pour :

  1. Comprendre où on se situe par rapport à la concurrence
  2. Identifier là où l’entreprise doit être plus compétitive : cibler l’amélioration en production, sur l’industrialisation, etc.
  3. Identifier ce qui a le plus de valeur pour le client : intégration de nouveaux savoir-faire et/ou nouvelles machines

Cela vous a-t-il donné envie de changer de paradigme ?

Charles Alberge

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