Le parcours client Lean
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Du Management Lean dans les services : pourquoi commencer par les irritants des collaborateurs ?

Du Management Lean dans les services : pourquoi commencer par les irritants des collaborateurs ?

Dans trop d’entreprises, les managers négligent leurs collaborateurs. Je suis toujours effaré de constater à quel point les individus sont capables de vivre avec les problèmes qu’ils rencontrent chaque jour! Ils en arrivent à un point tel, qu’ils ne sont même plus capables d’en saisir l’aberration et rentrent pourtant chez eux le soir, frustrés et démoralisés!

Et ce n’est pas tout. Ces irritants, les empêchent de servir leurs clients correctement! En tant que client, que se passe-t-il lorsque le service attendu n’est pas délivré ? Vous partez ou à défaut ne revenez jamais! C’est aussi simple que cela !

Qui paye la note in fine ? Le collaborateur, c’est certain. Mais l’entreprise également. L’histoire vraie qui suit est la démonstration la plus éloquente du lien direct qui existe entre les irritants d’un collaborateur et le client mécontent

Du Management Lean dans les services : le parcours C(lient)ombattant!

Il y a deux semaines, je souhaitais prendre RDV pour ouvrir un compte professionnel. Pour ce faire, j’entre en contact avec une banque dont le conseil que nous appellerons « Mr. Sérieux » m’avait été recommandé par des proches. Je compose le numéro et tombe sur le standard. Une dame, que nous appelons « Mme. Gentille », répondit et me tient à peu près ce langage :

L’étape inutile

Mme Gentille : Que puis-je faire pour vous ?
Moi : Je souhaite parler à Mr. Sérieux s’il vous plaît ?
Mme Gentille: C’est pour quoi ?
Moi : Je souhaite ouvrir un compte professionnel.
Mme Gentille : « Je suis vraiment confuse, malheureusement, nous ne sommes pas autorisés à vous passer les employés directement. Nous devons d’abord remplir une fiche contact qui sera transmise au chef d’établissement, qui prendra alors la décisions de rediriger vers le contact interne de son choix, qui vous contactera alors. »

Le matériel défectueux

Moi : « Très bien, allons-y pour la fiche contact. » Mme Gentille : « Nom, prénom ?»
Moi : « Charles Alberge »
Mme Gentille : « Charles comment ? »

Moi : A-L-B-E-R-G-E
Mme Gentille : « A-L-G-E-R-G-E »
Moi : « Non, A-L-B-E-R-G-E, ALBERGE, avec un B »

S’en est suivi une longue session de question-réponse, au cours de laquelle j’ai eu à répété chaque réponse au moins une fois. J’ai rapidement compris que Mme Gentille disposait d’un poste téléphonique usagé qui ne lui permettait pas de m’entendre correctement.

Le bug informatique

Il a fallu 15 minutes environ pour arriver à la fin du questionnaire.
Mme Gentille s’exclame alors : « c’est bon il ne me reste plus qu’à valider… ah bah mince ça ne marche pas… »
« Je suis désolé Monsieur Alberge, toutes vos informations se sont effacées, il faut recommencer. » reprend-elle.

Le rework

Nous recommençons alors. « Par chance », cela n’a pris que 10 minutes cette fois-ci…
Mme Gentille : « Alors c’est bon, je vais enregistrer… ah bah ça refait la même chose… On va recommencer Monsieur, je suis désolée! »

Sans surprise, l’histoire se renouvelle une troisième fois.

L’étape inutile bis

Mme Gentille, après 40 minutes passées au téléphone, et en désespoir de cause, me dit :
« Bon bah, vous savez ce qu’on va faire ? Je vais envoyer un mail directement à Mr. Sérieux, qu’il puisse vous recontacter directement ! Je vais reprendre vos coordonnées s’il vous plaît Mr. Alberge ? »

Cela fait 2 semaines maintenant. Personne ne m’a appelé : j’ai ouvert un compte pro dans une autre banque.

Du Management Lean dans les services : ce qu’il y a à retenir

  1. Mme Gentille n’a aucune chance de réussir tant il y a d’obstacles à lever !
  2. Je n’ai pas eu mon RDV
  3. La banque a perdu un client potentiel

Questions ouvertes au chef d’établissement :

Qu’elle est la valeur ajoutée de la fiche contact ? Je veux bien que l’on me parle du fameux “KYC” (Know you Custumer) dans le monde bancaire, mais à quoi bon lorsque l’on n’est pas conscient de ce que l’on fait subir au client ?

Selon-vous, la personne à l’accueil a-t-elle une chance de réussir sa mission ?
Est-ce que je me trompe si je dis que vous avez des difficultés à trouver des nouveaux clients et vous n’atteignez pas vos objectifs ?

Le coût de traitement des irritants

A la fin de notre échange, je demande à Mme Gentille combien de personnes appellent pour ouvrir un compte chaque jour ? “Plusieurs”, me répond-elle.

On pourrait s’amuser à calculer ce que représente l’impact de la perte d’au moins deux clients par jour sur un an, malheureusement, je ne dispose d’aucune information pour. Ce que l’on peut calculer en revanche, c’est le coût de résolution des irritants :

  • S’assoir une demi-journée à côté de Madame Gentille pour se rendre compte de ses problèmes : 0 €
  • Suppression de la fiche contact : 0 €
  • Nouveau standard + kit main libre : 300 €

Coût total = 300 €

Si l’on part du principe qu’il y a deux personnes qui souhaitent ouvrir un compte chaque jour, ce la fait 52 (semaines) x 6 (jours) x 2 (clients), soient 624 clients potentiels par an.
Nous somme sur une base de 0,5 € d’investissement par client potentiel.

Est-ce cher selon vous?

Quels enseignements en tirer ?

J’espère que cette petite histoire vraie vous aura permis de réaliser à quel point les obstacles que rencontrent les collaborateurs chaque jour, les empêchent de satisfaire la demande de vos clients, ce qui empêche à son tour, le bon développement de votre entreprise.

Quoi que vous fassiez de cette histoire, retenez ceci : derrière chaque irritant de vos collaborateurs se cache un problème pour vos clients ! Toujours !

Si vous souhaitez en savoir plus sur la bonne méthode cliquer ici !

Charles Alberge

Obeya de Management
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Transformation et fondamentaux du Lean Management

Transformation et fondamentaux du Lean Management : témoignage de Christophe Vieren en charge du Kaizen chez Beck Industries

Interview client du 29/04/2021 :

Transformation et fondamentaux du Lean Management : l’importance de commencer par le début!

Qui es-tu ?

Je suis Christophe, je suis ingénieur de formation, j’ai eu de multiples expériences dans l’industrie : aux méthodes, R&D, en production puis à la direction industrielle. J’ai toujours été attiré par le Lean, car ce qui m’intéresse, c’est d’être à côté des gens pour les aider à résoudre eux-même leurs problèmes et les faire grandir !

Et donc aujourd’hui, tu es en charge de l’amélioration continue chez Beck, c’est bien ça ?

C’est bien cela, je suis arrivé chez Beck il y a un an et demi pour m’occuper des projets d’amélioration, dans tous les sens du terme. C’était une création de poste à la base.

Initialement mon rôle était de mettre en lumière les problèmes et les résoudre. Dans un premier temps, j’ai été chargé de la mise en place d’un service complet de supply chain. Ensuite, avec l’arrivée de la nouvelle gouvernance ( puisque Beck à fusionné avec le groupe Cooper), j’ai repris un rôle tournant plus autour de l’amélioration continue et des projets.

Quel impact a eu le changement de gouvernance sur ce qu’il se passe en interne ?

Cela a amené le changement tout simplement. Il y a une volonté très forte de faire évoluer les pratiques doucement, c’est à dire pas à pas et de remettre l’homme au cœur de l’organisation à travers notamment le Kaizen et la responsabilisation des personnes !

Comment travailles-tu avec la direction ?

C’est un travail au quotidien, de consort et basé sur la confiance. La direction donne la ligne directrice et moi je suis là pour la mettre en œuvre. Je suis en sorte « l’outil du changement », mais je ne peux rien faire sans eux.

Ton rôle est donc transverse ?

Complètement.

Qu’est-ce qu’une journée type pour toi ? Quel est ton rôle de tous les jours ? Avez-vous un plan de bataille pour la transformation, peux-tu nous en parler ?

Il n’y a pas de journée type ! (Rire)

Mais globalement, on s’était posé la question des grandes lignes pour poser le changement; nous sommes partis sur deux grands axes :

  1. – Les routines de management : l’objectif est de parler des problèmes des opérateurs avec le chef d’équipes et les services supports, c’est à dire les gens de la sécurité, de la qualité, de la maintenance, de la supply etc. C’est un RDV quotidien d’une dizaine de minutes. On souhaite que les services support soient réellement au service des équipes. Nous avons mis six mois à les mettre en place à l’échelle de l’atelier, le plus compliqué étant de les faire perdurer. C’est un travail au quotidien !
  2. – Les chantiers 5S, sur lesquels You Kaizen nous accompagne. Nous pensons avec Géry Dewas, notre Général Manager, que si nous ne sommes pas capables de tenir un 5S dans le temps, nous n’aurons alors pas suffisamment de rigueur pour avancer sur des sujets plus complexes. Chez nous le 5S est un outil sur lequel on souhaite s’appuyer pour construire par la suite : c’est simple, fédérateur et technique!

Finalement, vous commencez par le socle de la Maison TOYOTA ?

Exactement ! On ne va pas réinventer la poudre, il y a des gens qui l’on fait avant nous. C’est la base et ça marche : le 5S et la communication.

Et la résolution de problèmes ? 

Alors avant de les résoudre , il faut les montrer : rendre évident qu’ils sont là, qu’ils existent . Ensuite, dans un deuxième temps,  faire de la résolution de problème, c’est évident.

Rituels Managériaux

Transformation et fondamentaux du Lean Management : Le Lean comme état d’esprit

Est-ce qu’on peut dire que vous pratiquez le Lean ?

Le Lean fait partie des outils oui.

Tu vois le Lean comme un outil ou comme un état d’esprit ?

Le Lean est une philosophie : faire le juste nécessaire en fonction de ce que demande le client avec les justes moyens pour y arriver. C’est une philosophie au même titre que le TPM (Total Productive Maintenance) Ce sont de vraies cultures à avoir aujourd’hui dans l’entreprise pour satisfaire la demande du client dans des conditions de sécurité, de qualité, de délais et de coûts.

Est-ce que vous faîtes du Lean sans le nommer ?

On n’appelle pas cela « démarche Lean » ouvertement mais on ne se cache pas non plus de faire du Lean. Donc oui, on fait du Lean, ce n’est  pas affiché clairement, mais on fait du Lean!

Aujourd’hui, quels sont tes points durs, quels sont les obstacles auxquels tu te heurtes ?

L’obstacle, qui est à la fois une richesse et un point dur, est que les gens n’avancent pas forcément à la vitesse à laquelle j’aimerais qu’ils avancent!

Ça, c’est une frustration pas un point dur! (Rires)

Plus sérieusement, s’adapter aux rythmes des équipes est la clef pour réussir : on a définit,  en collaboration avec elle, un planning avec un rythme sur des chantiers Kaizen pour pouvoir avancer. Ce qui est vraiment magique dans cette démarche, c’est qu’on ne la fait pas seul, il ne faut d’ailleurs surtout pas la faire seul ! Il faut être à l’écoute, si c’est pour faire de la démagogie ça ne sert à rien. Il faut donc être sur le terrain avec les personnes, expliquer pourquoi on fait les choses et les convaincre. Tout ça prend du temps et ça pompe de l’énergie. Avoir une écoute active demande vraiment beaucoup d’énergie!

Y a-t-il une strate dans l’organisation qui a plus de mal qu’une autre avec le changement? As-tu identifié des éléments de ce type?

Ce que j’ai remarqué , après avoir été 6 mois dans cette fonction, c’est que certaines équipes sont très agiles et très à l’aise avec le changement. Après nous sommes 250 personnes : comme dans toute organisation, tout dépend des personnalités et des parcours de chacun, il n’y a pas de profil type de personnes ! Est-ce que se sont les chefs de services, les chefs d’équipe ou les opérateurs qui mettent des bloquages ? On peut avoir des bloquages à tous les niveaux de l’échelle hiérarchique. En fonction des sujets, ce ne sont pas toujours les mêmes personnes qui bloquent. Mais clairement, je n’ai pas de réels « bloquages » chez les opérateurs mais plus chez des personnes inquiètes qui posent des questions, c’est tout.

De quoi s’inquiètent-elles ?

De l’inconnu, toujours. Du coup, il faut expliquer. Quand on fait un chantier 5S par exemple, tu es bien placé pour le savoir, le fait de perdre quelque chose quand on doit le jeter, c’est parfois difficile…

Oui, je me souviens qu’on avait passé une journée complète à trier une servante… (rires) mais pour finir, ça s’était bien passé (rires)

Je me souviens de ton état à la fin de la journée, tu étais rincé! Rincé ! (Rires) Mais c’est ce qu’on est amené à vivre quand on conduit un chantier 5S, il y a toujours un peu de crainte, alors il faut rassurer et mettre les personnes en confiance en montrant que cela marche !

Démarche 5S

Transformation et fondamentaux du Lean Management : Les premières victoires

C’est quoi ta dernière victoire, ta plus grande satisfaction ?

La dernière victoire était que les routines tournent toutes seules! Pour donner des chiffres, on a lancé 12 routines en tout, c’est à dire sur chaque îlot de production. On retrouve donc pour chaque chef d’équipe, un tableau avec des indicateurs et une trame pour l’animation que l’on a pu adapter en fonction de l’îlot et surtout des chefs d’équipe. Ça s’est fait de manière très fluide et même si au début tout n’était pas parfait dans l’animation, force est de constater que ça fonctionne vraiment !

Qu’est ce qui te fait dire que cela fonctionne ?

Tout simplement parce que l’on parle des problèmes et surtout parce qu’on a observé sur plusieurs îlots que les opérateurs ont pris le relai de leur chef d’équipe lorsqu’il n’était pas présent, sans que personne ne leur demande! Tu me demandes les victoires : ça, c’est une belle victoire pour l’entreprise ! Ça montre qu’il y a un vrai besoin et que ça a un intérêt pour les opérateurs!

Pour toi quels sont les prochaines étapes ? Il y a un aspect dont on a pas parlé depuis le début c’est la notion d’apprentissage, parce que le but avec tout ce que l’on met en place c’est de créer les conditions de l’entreprise apprenante : alors qu’ont-ils appris jusque là ?

Si on parle des routines, tout le monde à compris l’intérêt de se rencontrer à intervalle régulier autour d’un standard d’animation commun. On a eu le soucis de créer des routines communes tout en laissant de la liberté aux chefs d’équipe dans l’animation. L’organisation est rythmée par ces rituels : c’est un bon préambule au Takt!

La prochaine étape c’est comment améliorer en équipes ces routines : ça veut dire parler performance, c’est à dire ajuster les indicateurs et aller vers toujours plus de management visuel.

C’est un constat que je fais chez mes clients : mais d’après toi, pourquoi est-ce qu’on fait du Lean plus facilement dans l’atelier que dans les bureaux?

C’est lié aux fausses croyances, on a dans l’idée que l’on ne « produit » pas dans les bureaux. Dans l’esprit des gens, il n’y a rien a améliorer, alors qu’en fait si : un service commercial produit des offres à la demande du client et passe par différentes étapes pour y arriver, au même titre que la production. Le fait que le stock soit visible dans l’atelier permet de voir plus facilement les problèmes, ça n’est pas le cas dans un bureau. C’est pourquoi nous avons commencé à mettre des choses en place dans les bureaux, notamment sur le fait de comment produire une offre qui soit bonne du premier coup.

C’est un vrai sujet la qualité dans un service commercial ! Je suis fasciné de constater à quel point la qualité n’est pas un sujet abordé dans les services études et commerciaux !

La qualité, c’est faire bon du premier coup. Au même titre que la sécurité, la qualité est le sujet de tous, sur toute la chaîne de valeur ! Il faut lutter contre l’idée que le service qualité est garant de la qualité : il détecte les défauts, il traite un flux de non-conformités mais n’est pas à l’origine du défaut. C’est un catalyseur. Ce sont ceux qui font, et qui doivent maîtriser la qualité, à chaque étape.

Ainsi, quel que soit le service, tout le monde doit pouvoir répondre à la question « comment je fais bon du premier coup ? », sans distinction de bureau ou d’atelier. La qualité est l’affaire de tous!

Pourquoi avez-vous besoin d’un cabinet comme You Kaizen si vous maîtrisez le Lean en interne ? Quelle est notre valeur ajoutée pour une structure comme la vôtre ?

Vous nous offrez du temps pour commencer. Pour animer des chantiers Kaizen et 5S, on a besoin de 2 à 5 jours, alors même si c’est très enrichissant d’être au contact des opérateurs, ça demande du temps, ce dont nous manquons en interne.

Ensuite il y a un deuxième élément non négligeable : le fait de passer par des experts extérieurs permet de faire passer des messages plus facilement auprès de nos collaborateurs. Vous êtes un peu les prophètes extérieurs , car nul n’est prophète en son pays. Le fait que ce soit vous qui le disiez a beaucoup plus de poids que si nous nous en occupions nous même! Typiquement, le 5S fait partie des sujets sur lesquels nous avons décidé de nous reposer sur des compétences externes.

Que peux-tu nous faire comme retour sur ce qui a été mis en place jusque là?

Ce que je peux dire c’est que ça a bien pris, les gens sont contents. Je retiens deux aspects:

Il y a première aspect très positif sur le team buiding : on sent plus de collaboration dans le travail au quotidien, intra-équipe et inter-équipe. Le deuxième aspect qui est lié à l’apport du standard : étant donné que les opérateurs ont définit collectivement leur standard, ils ont à cœur de le respecter et de le faire évoluer si ce dernier ne convient plus.

Si tu avais un conseil à donner aux entreprises qui souhaitent initier une transformation ?

D’abord, il faut leur dire que c’est une super aventure humaine !

Des conseils j’en ai plusieurs à vrai dire :

Le premier est qu’on ne peut rien faire si le chef d’entreprise n’est pas partie prenante dans le projet. Petite anecdote, et tu peux en témoigner, Géry et moi-même sommes présent à chaque début et à chaque fin de chantiers: il faut montrer que c’est important pour nous si nous souhaitons que ça le soit pour les autres. Sans ça, ça ne peut pas marcher. Ensuite, il faut faire confiance aux personnes : les gens ont plein d’idées, il faut leur donner la main et les moyens de les mettre en application. Pour finir et c’est très important : donner droit à l’erreur. Il est possible que l’on se trompe et bien ce n’est pas grave, on apprend et on essaye autre chose. C’est important de dire au collaborateurs qu’ils ont droit à l’erreur!

Comme tu le sais notre cabinet se positionne également sur du conseil en industrie 4.0. Pour nous l’investissement 4.0, qui intervient en aval du Kaizen, doit être conditionné par une analyse de la valeur, et répondre à trois conditions non-négociables:

Apporter plus de valeur au client

Supprimer les Gaspillages

Faciliter l’apprentissage des collaborateurs

Es-tu d’accord avec cela ?

Pour moi l’industrie 4.0, c’est remettre l’Homme au cœur des processus. 4.0 pour moi ça veut dire « être au service de l’opérateur », c’est à dire lui faciliter la vie. Le risque majeur est de vouloir tout automatiser et mettre des robots partout. Je suis d’accord, les entreprises doivent se poser la question de la valeur ajoutée pour le service rendu au client, en amont de l’investissement. Et le Lean est un excellent point d’entrée pour réaliser cette analyse de la valeur, notamment à travers la cartographie des flux !

Je confirme, c’est un outil Lean que nous utilisons quasiment systématiquement pour entamer une réflexion en amont des démarches de transformation chez nos clients! Merci beaucoup pour cet échange et pour ta confiance !

 

Avec grand plaisir ! A bientôt.

 

PRENEZ RDV ou appelez-nous directement au : 06 22 90 44 20

 

Andon
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La qualité dans un processus commercial

Nous avons découvert dans la première partie de cet article, les impacts immédiats à attendre d’une mise en flux accompagnée d’un rituel managérial, sur la performance d’un service commercial. Il est important d’avoir en tête que l’objectif de la démarche est de mettre le système de production des devis en adéquation avec la demande entrante des clients. Il ne s’agit de rien d’autre qu’un système dans lequel on va chercher à tirer le flux de production des devis. Ainsi, nous créons volontairement « une contrainte » pour rendre visible ce dont on ne s’occupait pas jusqu’à présent, c’est à dire, les problèmes de qualité ! Nous allons voir que ces derniers sont la porte d’entrée pour un service commercial apprenant.

Les exemples tirés de cet article sont basés sur une expérience partagée avec Bertrand De Graeve. Ils proviennent d’une PME industrielle : les principes présentés n’en restent pas moins applicables dans n’importe quel univers. Bonne lecture !

La qualité dans un processus de vente

Avec l’expérience, une chose m’est apparue clairement : la notion de qualité est quasiment inexistante au sein des services commerciaux. En effet, on considère que la qualité est le sujet de la production ou du monde industrielle.

« Après tout, c’est la production qui fait des rebuts, pas nous ! », objection entendue lors de notre expérience.

La qualité, c’est faire bon du premier coup

Si c’est cela la définition de la qualité, que cela signifie-t-il pour un service commercial ? Ce service produit des devis, et non des pièces manufacturées.

Dans une usine, lorsqu’une pièce présente un défaut, deux solutions :

  1. Soit on effectue une retouche pour la rendre « utilisable » par le client : on appelle cela du « re-travail », ce qui constitue donc un gaspillage
  2. Soit elle part à la benne, parce que le défaut qu’elle présente la rendra inutilisable pour le client : on appelle cela un rebut, ce qui constitue également un gaspillage

Parfois même, il arrive que la pièce présente un défaut que l’on ne détecte pas et qui arrive chez le client : c’est ce que l’on appelle une non-conformité. C’est le pire des gaspillages.

Quel rapport avec un service commercial ? On ne met pas un devis à la benne me direz-vous. De plus, un client ne nous renverra pas non plus un devis parce qu’il ne lui convient pas.

Et si je vous disais que c’était tout comme ! En effet, si le devis avait été conforme du point de vu du client, nous aurions sans doute eu la commande, n’est-ce pas ? Ainsi, nous avons ajouté de la valeur dans un devis, pour lequel le client nous peut dire non.

De la même manière, lorsque ce même client nous demande de reprendre le devis parce que l’équipe n’a pas pris en compte toutes les spécifications techniques de la consultation initiale, l’équipe n’est-elle pas obligée d’effectuer une retouche ? Bien sûr que si. Attention, si le besoin évolue, c’est un autre sujet. Encore que, nous verrons par la suite que l’on peut l’anticiper.

Dans ces trois cas de figure, le devis n’a pas été bon du premier coup : il y a donc bien un problème de qualité.

Et si le taux de conversion était un indicateur qualité ?

Je ne m’étendrai pas sur l’importance de mesurer la performance d’une équipe/d’un service à travers la mise en place d’indicateurs qui ont du sens, ça n’est pas l’objet. En revanche, je souhaite vous inviter à changer de point vu sur le fameux « taux de conversion », généralement suivi par un service commercial. Pour les moins avertis d’entre nous, il correspond tout simplement au pourcentage des offres/devis que l’on aura réussi à transformer en commandes. On peut le suivre en valeur, c’est à dire par rapport aux montants chiffrés; ou en nombre, c’est à dire par rapport au nombre d’offres/devis envoyés. En fonction des cas, l’un ou l’autre aura plus de sens.

Autrement dit, on peut le considérer comme un révélateur de la capacité d’un service commercial à vendre un produit ou un savoir-faire. Or, nous avons vu précédemment, qu’un devis qui n’est pas transformé en commande est assimilable à une pièce non-conforme pour le client. A cet égard, ne devrions-nous pas le percevoir plutôt comme un indicateur de qualité ? Qu’est-ce que cela changerait ?

Prenons par exemple un taux de conversion de 10%; il y a deux manières de l’interpréter :

  1. La vision classique : « nous avons transformé 10 devis sur 100 en commandes. »
  2. La vision qualité : « nous avons réalisé et envoyé aux clients 90 devis pour rien. »

Je vous l’accorde, la vision numéro deux est un tant soit peu plus douloureuse. Néanmoins, n’offre-t-elle pas une vision plus juste du gaspillage monumental en termes de temps que l’entreprise a investit pour apporter une valeur qui sera finalement jetée à la poubelle ?

Si je le reformule cela en équivalent temps-plein, cela reviendrait à dire pour une équipe constituée de 10 personnes, que 9 personnes sont payées à produire des choses que l’on va mettre à la poubelle (si tous les devis se valent)

Est-ce que vous pouvez imaginer qu’une usine de machines à laver ait besoin d’en produire 100 pour en livrer 10 de conformes ? Pourquoi devrait-il en être autrement pour un service commercial ?

Changer de paradigme : passer de « faire des devis » à « appendre pour mieux vendre »

Ce changement de paradigme est essentiel pour un service commercial. C’est ce qui fera la différence entre l’équipe qui « subit » et celle qui cherche à résoudre les problèmes pour ses clients. Cela fera la différence entre l’équipe qui fait des devis et celle qui vend. In fine, cela fera la différence entre être en position ou non, de réussir !

L’apprentissage : la grande absente des processus de vente

A ma grande surprise, dans les processus de vente que j’ai eu l’occasion d’observer, cette notion d’apprentissage était inexistante. C’est d’autant plus étonnant que j’interviens généralement sur ce genre d’équipes, lorsque le problème de l’entreprise est justement lié au développement chiffre d’affaires.

Avec l’expérience des mises en flux, je fais toujours le même constat : un énorme stock de devis livrés aux clients qui attend bien sagement à l’extrémité droite du management visuel. Dans une équipe commerciale que nous avons accompagné dernièrement, nous avons comptabilisé 4 millions d’euros de chiffre d’affaires potentiel sur 100 devis envoyés… Une belle opportunité, n’est-ce pas ?

Alors qu’en est-il de tous ces devis ? À cette question personne ne sait nous répondre franchement.

Pourquoi ?

  1. Soit l’équipe ne relance pas ses clients : « Vous comprenez, avec toutes les offres que nous devons remettre, nous n’avons pas le temps de relancer tous les devis… »
  2. Soit elle ne cherche pas à apprendre quelque chose : « Bonjour, je vous appelle pour savoir ce qu’il en était de l’offre que je vous ai envoyé la semaine dernière ? »

Combien de fois ai-je entendu ces phrases ? Difficile d’en vouloir aux personnes, puisque l’objectif de l’équipe jusqu’ici, était de livrer des devis. C’est là que le management visuel prend tout son sens : rendre visibles les problèmes. 100 devis envoyés aux clients, sur lesquels nous n’avons rien appris, est un vrai problème.

L’enseignement est une étape fondamentale du processus de vente, qu’il faut intégrer au flux de valeur ! Livrer plus vite des devis que l’on va jeter à la poubelle et sur lesquels on n’apprend rien, n’a aucun sens ! En revanche, prendre le temps d’appeler les clients pour d’obtenir un feedback qualitatif, a énormément de valeur !

Nous avons donc demandé à cette équipe d’appeler leurs clients pour identifier les devis perdus des devis gagnés et les causes « macro » (prix, délai, etc) lorsqu’on les a perdu.

« Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends » N. Mandela

Je ne l’ai pas précisé, mais demander à une équipe de faire quelque chose de nouveau, implique de nouveaux gestes et donc, de nouvelles compétences. Ajouter une simple relance peut entraîner une forte résistance au changement qu’il convient d’accompagner. Je peux vous en parler, je l’ai vécu plusieurs fois.

Vous vous doutez bien que l’objectif de la relance n’est pas seulement de savoir si l’on va obtenir,  ou non, la commande. Si on ne l’obtient pas, ce qui nous intéresse c’est de savoir pourquoi !

Evidemment relancer 100 devis d’un coup est fastidieux et ne permet pas de corriger tous les problèmes, car c’est trop tard. Néanmoins, cela permet, dans un premier temps d’/de :

  1. Initier un changement de pratiques
  2. Quantifier le problème
  3. Rendre les causes factuelles

Dans l’exemple de cette équipe, voici ce qu’elle a appris grâce à la relance :

Gemba commercial

  • 32 demandes ne semblent pas légitimes (vrai besoin, benchmarking, projet ?) : fallait-il y répondre ?
  • 13 devis sont littéralement hors-sujet : comment s’assurer de bien comprendre le besoin du client ?
  • 17 devis ont été envoyé « en retard » : comment mieux prioriser ?
  • 28 devis présentent un prix trop élevé : quelle est l’origine de cet écart ?

En d’autres termes, l’équipe est face à de formidables opportunités d’amélioration !

D’ailleurs, elle aurait pu aisément se laisser abattre face à ces données, pourtant voici ses réactions :

  1. Elle a tout de suite cherché à trouver des solutions : les deviseurs ont convenu par exemple de ne plus commencer un devis sans avoir préalablement eu le client au téléphone.
  2. Elle a ralenti le rythme : les deviseurs ont cherché à faire bien avant de faire vite. Par exemple, ils ont systématisé leur questionnement sur le « pour quand ? »
  3. Elle a cherché à comprendre à chaque offre perdue pourquoi : c’est ce que l’on appelle « l’arrêt au défaut »

Travailler sans relâche sur la qualité

La pratique contre-intuitive de « l’arrêt au défaut » pour résoudre les problèmes

Qu’est-ce que l’arrêt au défaut ? C’est une pratique à la fois simple et effrayante : on arrête la production systématiquement à l’apparition d’un défaut pour résoudre immédiatement le problème. S’il n’est pas possible de le résoudre (éliminer définitivement la cause racine), il conviendra alors de le corriger (contrevenir au problème, sans le résoudre, pour protéger le client).

Dans les faits, comment ça marche ?

1- On rend visible les problèmes grâce au « bac rouge »

Le principe est le suivant : si je ne suis pas sûr du niveau de qualité d’une pièce, je ne la passe pas à l’étape d’après du processus. Ainsi, en cas de doutes, ou problème de qualité avéré, on demande aux personnes de placer le devis dans le bac rouge.

Ce dernier peut prendre différentes formes :

  • Colonne rouge sur le management visuel à chaque étape
  • Bannette rouge
  • Etc.

2- On réserve un temps à la résolution des problèmes

Bien entendu, pour résoudre les problèmes qu’on a rendu visibles, il faut du temps. Il est donc fondamental que le management donne à l’équipe un temps de rétrospective.

Comment faire par rapport à la charge de travail ? Je vous rappelle que 32 devis, sur cent réalisés précédemment, portaient sur des demandes « caducs » : le temps économisé à ne plus répondre « pour rien » permet donc largement à l’équipe de prendre du temps pour apprendre et par conséquent tester des nouvelles pratiques.

Pour montrer que résoudre les problèmes de qualité est important, la direction de l’équipe a accordé une heure par jour ! C’est énorme me direz-vous, mais qu’est-ce que cela rapporte ?

La puissante mécanique de l’amélioration continue

Voici par exemple ce que l’équipe a appris de l’analyse des offres perdues grâce à ce temps d’amélioration :

  • Changement de priorité : chiffre d’affaires immédiat et dates courtes
  • Les cadences théoriques de fabrication paramétrées dans le système de chiffrage pour un type d’opération sont inférieures à la réalité (paramétrage interne) : sur les 10 dernières offres envoyées contenant cette opération, on a perdu 10 fois. La semaine d’après, l’équipe a remporté une offre après avoir modifié ces paramètres.
  • L’optimisation automatique de l’imbrication des pièces de débit dans le logiciel de chiffrage ne se fait pas (bug du logiciel fournit par un éditeur) : l’équipe a remonté le problème qui a été traité dans la semaine par l’éditeur. La résolution de ce bug a évidemment un impact sur la consommation de matière et donc sur le prix remis au client.
  • On a ajouté une étape dans le processus de fabrication qui n’est pas nécessaire en raison d’une mauvaise connaissance du processus de fabrication (formation interne) : un deviseur est allé dans l’atelier pour voir comment les opérateurs font dans la réalité.
  • Les prix « matière » ne sont pas à jour (paramétrage interne) : l’équipe a trouvé un moyen de mettre à jour la base matière automatiquement en fonction du dernier prix d’achat dans l’ERP. Ça vaut ce que ça vaut, cela n’en est pas moins une amélioration.
  • Le coefficient appliqué est de 1,35 au lieu 1,30 (standard pas clairement défini) : l’équipe en accord avec la direction s’est mise d’accord sur une grille de coefficient à appliquer en fonction des cas.
  • Etc…

La résolution systématique des problèmes a permis à cette équipe :

  1. de développer une connaissance hyper-pointue sur l’outil de chiffrage : à tel point qu’ils sont devenus référents techniques pour l’éditeur (le monde à l’envers)
  2. de développer une connaissance approfondie du processus de fabrication : grâce notamment à l’observation terrain et à l’implication des opérateurs dans la réalisation des chiffrages

En travaillant sur la qualité, le taux de conversion de l’équipe est passée de 10% à 17%, en moins d’un mois !

Apprendre pour faire évoluer les pratiques

Mieux comprendre ses clients

Tout le monde sera d’accord avec moi : bien connaître les demandes de ses clients est essentiel pour répondre au plus juste à leurs besoins. Appeler les clients régulièrement, que ce soit par le biais de la relance ou d’un appel en amont d’une offre, ou autre, est l’occasion de mieux comprendre les subtilités dans leurs habitudes et modes de fonctionnement :

Appeler régulièrement ses clients a permis à cette équipe de comprendre par exemple que :

  • Pour ses clients du bâtiment, elle a une chance sur deux de remporter la commande, si le devis est envoyé dans la journée, une aubaine pour faire rentrer du chiffre d’affaires.
  • Pour le client A, 50% des consultations portent sur des projets (horizon deux ans) sur lesquels l’entreprise est en concurrence avec l’Europe de l’est et la Chine : c’est à dire que les chances de convertir sont très faibles.
  • Le client B ne sous-traite pas plus de 100K€ chaque mois à un même sous-traitant : pourquoi continuer à répondre lorsque l’on a atteint ces 100K€ ?
  • Pour le client C, seul le délai de livraison compte quel que soit la marge appliquée à l’offre.
  • Si c’est Madame X, du client D qui envoie la demande de prix, alors il s’agit d’une demande liée à des projets : par conséquent, les chances d’aboutir sont donc minces.
  • Etc.

La somme de ces apprentissages a permis à l’équipe de changer petit à petit de tactique, de priorités et d’approche sur la façon de faire des devis. In fine, ils ont créé une véritable complicité avec leurs interlocuteurs. C’est dailleurs un cercle vertueux car plus on est proche, plus la personne en face sera transparente, plus on aura d’opportunités de s’améliorer !

L’importance du standard comme outil d’apprentissage

Qu’est ce qu’un standard ? C’est la meilleure façon de faire connue par l’équipe. Le standard est produit par l’équipe et non pas par un ingénieur détenant le savoir (Taylorisme).

Cela peut prendre la forme d’un mode opératoire, d’une check-list ou encore d’un tableau.

Le standard est un outil essentiel pour créer les conditions d’une équipe apprenante. Il a pour objectif de stabiliser la performance.

Voici une question que j’ai posé à l’équipe : comment faîtes-vous pour vous assurer d’avoir toutes la matière première nécessaire à la réalisation d’un devis (bon du premier coup, sous-entendu) ? Va-t-on avoir besoin des mêmes éléments en entrée s’il s’agit d’un client industriel ou d’un client du bâtiment ? On peut se poser ce genre de question à chaque étape, toujours en gardant à l’esprit que l’objectif est de faire bon du premier coup.

A la suite de cela, l’équipe a formalisé un certain nombre de standards, dont celui qu’ils appelle la « revue de contrat », qui consiste en une check-list des informations qu’il est nécessaire de collecter avant de produire un devis. Cela a permis notamment d’éviter le retravail et le phénomène de « stop & go ».

Créer les conditions d’apprentissage a permis à cette équipe d’atteindre un taux de conversion de 25% et un chiffre d’affaires en augmentation de 10% (répondre mieux au bon moment aux demandes potentiellement transformables), dès le deuxième mois. Pour autant, l’équipe n’a pas travaillé plus, elle a simplement travaillé différemment : elle a apprit.

Conclusion :

En conclusion, nous avons vu que le sujet de la qualité, à chaque étape d’un processus commercial, joue un rôle fondamental dans la capacité d’une équipe à transformer des offres de prix, en commandes. Cela passe notamment par la mise en place :

  • d’un indicateur, pour mesurer l’impact des améliorations,
  • de “bacs rouges », pour rendre visibles les problèmes de qualité,
  • d’un temps d’amélioration continue/d’apprentissage, pour résoudre ces problèmes et
  • de standards, pour caler la performance.

Ces outils sont un prétexte pour créer les conditions d’un service commercial apprenant. A l’image d’un service client (service qui reçoit les réclamations clients), un service commercial recèle toujours une mine d’informations sur ce que l’entreprise :

  1. Pourrait faire mieux
  2. Ne sait pas faire

C’est donc le parfait endroit pour :

  1. Comprendre où on se situe par rapport à la concurrence
  2. Identifier là où l’entreprise doit être plus compétitive : cibler l’amélioration en production, sur l’industrialisation, etc.
  3. Identifier ce qui a le plus de valeur pour le client : intégration de nouveaux savoir-faire et/ou nouvelles machines

Cela vous a-t-il donné envie de changer de paradigme ?

Charles Alberge

Contactez nous au +33 6 22 90 44 20 ou par mail charles.alberge@youkaizen.fr

    Management Visuel BTP
    CategoriesLean Management

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI (Partie 3)

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI. Nous avons dans le précédent article les conséquences d’un problème mal posé. Je vous propose de découvrir cette fois-ci ce que cela peut donner dans une PME du BTP.

    L’ERP, la panacée…

    La fausse bonne idée

    Dans cet exemple , mon client est une PME qui réalise des prestations de services pouvant aller de la journée à plusieurs semaines. Son dirigeant n’est pas satisfait du planning qui a été construit jusqu’ici sur Excel, parce que ce dernier manque d’ergonomie. En dehors de cela, les affaires ne manquent pas.

    Il se renseigne donc sur les ERP qui existent et qui pourraient permettre à son équipe de digitaliser  le suivi de ces prestations, de sortir des chiffres sur la rentabilité en automatique et d’avoir un meilleur affichage. Pour 50 K€ un prestataire lui installe un système qui en terme de design est franchement mieux.

    La mise en place prend des mois, les équipes sont contentes d’avoir enfin un système tout neuf qui regroupe toutes les informations ; vous l’aurez compris tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes.

    Le problème qu’il fallait résoudre

    Le dirigeant, qui me reçoit la première fois est inquiet : « je pense que l’entreprise va perdre de l’argent pour la première fois de son histoire ». En effet, les chiffres ne sont pas bons mais l’activité reste tout de même à l’équilibre. Il m’explique qu’ils opèrent sur deux marchés :

    • Sur le premier, la marge est maitrisée et connue.
    • Sur le deuxième, pour lequel on fait un planning, on perd de l’argent.

    La perte du deuxième est donc compensée par le premier.

    Le problème à résoudre ici est simple : par soustraction, on connait la perte du marché n°2.

    Il y a deux causes possibles à cet écart de performance :

    • Soit on vend moins de temps que l’on aurait dû : le devis est faux.
    • Soit on passe trop de temps en prestation par rapport au temps que l’on a vendu : la productivité  lors de prestation est trop faible.

    Pour valider la première, je demande aux chargés d’affaires de m’expliquer la manière de procéder pour réaliser les chiffrages, voici ce que je compris :

    • Un homme, une méthode. Une prestation, une méthode.

    En d’autres termes : il n’y a pas de standard, chacun fait à sa sauce.

    Pour valider la deuxième, je lui demande de me montrer le planning issu de son ERP et voici ce que je vis :

    • Une liste de collaborateurs dans un tableau à qui l’on peut attribuer une référence de prestation.
    • Un certain nombre de collaborateurs n’ont pas de référence d’attribuée (chez quel client sont-ils ?)
    • On ne voit pas quand commence la prestation, ni quand elle est sensée se terminer.

    L’ERP de par sa rigidité, impose sa règle à l’organisation : gérez des hommes, pas des prestations. Ainsi, on ne peut pas voir si l’on est en retard, on ne s’intéresse pas au délai et au temps passé.

    Malheureusement, la réalité est tout autre : on gère bien des prestations pour les clients et notre marge est la résultante de notre capacité à tenir les temps vendus.

    Les solution à coût zéro

    Voici ce que nous avons mis en place pour résoudre ce problème de marge :

    1. Construction d’un planning papier sur un mur (management visuel).
    2. Mise en place d’un rituel hebdomadaire.
    3. Mise en place d’un standard pour la réalisation des chiffrages.

    Quels ont été les grands apprentissages pour les chargés d’affaires ?

    • Leurs salaires sont payés par la marge des prestations : c’est donc important pour eux et pour l’entreprise.
    • Donner une visibilité aux équipes, leur permet de mieux s’organiser en amont et donc, de gagner du temps.

    Quel a été le principal apprentissage pour le dirigeant ?

    • Rendre visible les chantiers qui commencent la semaine d’après, permet de sous-traiter une partie de l’activité lorsque l’on n’a plus les resources suffisantes en interne : cela permet non seulement d’augmenter le chiffre d’affaires mais également de maîtriser la marge !

    Pensez-vous que ce dirigeant soit toujours inquiet cette année ?

    Conclusion :

    En lisant cela, vous vous serez sûrement dit à un moment : « bah oui, c’est évident! », ou encore, « comment peut-on se tromper à ce point ? ». Si c’est le cas, je vous répondrai au contraire, que non, ça n’est pas évident du tout. Ces dirigeants que j’accompagne ont tous un rôle opérationnel dans leur entreprise et manquent parfois de temps pour relever la tête (qui peut les blâmer? Nous faisons tous pareil!) et regarder l’activité dans son ensemble. Il faut faire preuve d’une très grande humilité lorsque l’on dirige : ce remettre en question n’est pas chose aisée. Pour cela, je les remercie et les félicite ! L’entreprise apprenante commence par celui ou celle qui la dirige !

    La transformation n’est rien d’autre que l’adaptation de l’entreprise à son environnement extérieur (évolution du besoin client, de la technologie, etc.) il est donc fondamental de :

    1. Comprendre le problème que vous souhaitez résoudre pour vos clients : quels sont les « pain-points » (points de douleurs) ?
    2. Allez voir la réalité du terrain (là où vos équipes créent de la valeur) pour comprendre les écarts : des faits, des faits et rien que des faits !
    3. Travaillez avec les personnes pour trouver dans un premier temps des solutions à coût zéro (à l’image de ce qui a été mis en place dans les différents exemples).

    Pour finir investissez, uniquement si l’investissement en question permet :

    • D’apporter plus de valeur pour le client, ou
    • D’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs, car derrière chaque irritant se cache souvent un pain-point pour le client !

    Et vous, savez-vous quel problème vous devez résoudre pour votre entreprise ?

    Usine du futur
    CategoriesLean Management

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI (Partie 2)

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI. Nous avons dans le précédent article les conséquences d’un problème mal posé. Je vous propose de découvrir ce que cela peut donner dans une PME Industrielle

    La machine dernier cri

    La fausse bonne idée

    Dans cet exemple , mon client est une PME qui conçoit des produits sur mesure et les fabrique. Son dirigeant est confronté depuis quelques mois à un mécontentement persistant de ses clients sur le sujet des délais de livraison, en lien notamment avec l’augmentation du flux entrant de commandes. Paradoxalement, c’est la première fois que l’entreprise perd des clients.

    Le parc machines est vieillissant, il décide donc le moderniser en commençant par remplacer les plus anciennes. L’une d’entre-elles est donc remplacée par une machine à commande numérique dernier cri qui permet de produire 4 fois plus de pièces à l’heure, pour un investissement total de  250 K€, formation et pièces de rechange, incluses. Après tout, pourquoi pas ?

    Le problème qu’il fallait résoudre

    Le client souhaite que j’intervienne, en parallèle de ses actions de mise à niveau du parc machine, pour l’aider à améliorer la productivité de l’atelier (puisqu’on le sait bien, c’est toujours de la faute de la production !). Après avoir procédé à quelques observations terrain, je cartographie les flux. Voici une version simplifiée (d’une partie) du flux de production, sans les étapes de gaspillages intermédiaires (transport, attentes, etc.) avant l’arrivée de cette machine :

    Flux poussé
    Flux poussé

    Et, après l’arrivée de cette machine :

    Goulot d'étranglement
    Goulot d’étranglement

    Ce que l’on apprend :

    Avant l’investissement, l’étape 3 produisait à peu près au même rythme que les différentes étapes du flux. Après l’investissement, l’étape 3 produit désormais plus de pièces que l’étape 4 n’est capable d’absorber. Autrement dit : nous avons créé un stock intermédiaire qui ralentit le flux global.

    Sans crier gare, l’investissement de 250 k€ est une des causes à l’origine de la dégradation du taux de service (% de commandes livrées à l’heure) qui n’était jusqu’alors, pas mesuré.

    Vertict : une commande sur 3 est livrée en retard, sur un marché où les répercutions pour les clients sont immédiates et plus que préjudiciables. Le problème à résoudre est donc simple : atteindre un taux de service de100%.

    Les solutions à coût zéro

    Finalement, qu’avons-nous mis en place chez le client pour résoudre ce problème ?

    1. Revendre la nouvelle machine et revenir à l’ancienne
    2. Rendre visible le flux de valeur en amont de la production.
    3. Diminuer les tailles de lots pour fabriquer uniquement ce dont le client à besoin et supprimer l’avance qui se fait au détriment de ce dont on a besoin maintenant.

    Quels ont été les grands apprentissages pour les équipes ?

    • Le temps de réponse pour envoyer une offre de prix, faire les plans et lancer en production fait partie intégrante du délai rendu au client.
    • Le management visuel permet 1) de rendre les problèmes visibles 2) de collaborer dans la recherche de solutions 2) de coordonner les actions.
    • Diminuer les tailles de lots permet de fluidifier la production.

    Quel a été le principal apprentissage pour le dirigeant ?

    • Que « sexy » ne veut pas dire « utile ».
    • Mesurer est la clef pour ne pas se tromper d’objectif.

    Ont-ils réussit d’après vous ?

    Découvrez prochainement la suite de l’article “Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI” à travers l’exemple cette fois-ci d’une PME du BTP !

    Si vous souhaitez en savoir plus sur notre approche, prenez un RDV stratégique : cela ne coûtera que trois clics !

    Transformation digitale des PME
    CategoriesLean Management

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI (Partie 1)

    Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI.

    En 2019, 90% des ETI et PME ont réalisé un investissement corporel, sachant que 85 % de leur dette est liée à crédit bancaire et que 54% d’entre elles considèrent être dans une démarche de transformation.

    Autrement-dit, nous apprenons que la majorité des entreprises investissent dans des immobilisations corporelles, mais qu’elles ne dégagent pas assez de fonds propres pour s’autofinancer. Paradoxalement, ces investissements ne sont pas nécessairement corrélés à une démarche de transformation. La question qui me vient à l’esprit est donc la suivante : leurs investissements sont-ils toujours pertinents ? Heureusement, l’état aident les entrerprises en ce moment (PGE, plan de relance, etc.); mais est-ce qu’investir permet toujours de réussir sa transformation ? Finalement, comment s’y prendre pour réussir sa transformation ?

    C’est à travers l’exemple de trois de mes clients que je vais répondre à ces questions. Pour d’évidentes raisons, ces histoires vraies ont été simplifiées et vulgarisées; Elle n’en perdent pour autant pas moins leur sens.

    La refonte du site internet

    La fausse bonne idée

    Dans ce premier exemple, mon client est une PME de services qui fait de la vente à distance en B to C. Son dirigeant a fait le constat d’un chiffre d’affaires en baisse, en lien notamment avec un marché qui se tend, et un panier moyen divisé par deux en quelques années à peine.

    Dans ses réflexions, il décide d’investir 25 K€ dans la refonte de son site internet pour rendre ce dernier plus orienté « expérience utilisateur » (UX), en se disant que cela déclenchera plus de demandes de la part de ses visiteurs et donc plus de commandes.

    Jusque là, rien de choquant à vouloir optimiser le parcours client, mais est-ce que cet investissement répond à la problématique de l’entreprise ?

    Le problème qu’il fallait résoudre

    Le client souhaite que j’intervienne en parallèle de la refonte du site internet pour optimiser  l’organisation de l’équipe commerciale. Après avoir posé quelques questions, je réalise le schéma suivant :

    Lean Management dans la vente

    Les clients demandent un devis par biais d’un formulaire à remplir sur le site internet. Ces demandes sont ensuite dispatchées équitablement sur les boîtes mails de l’équipe commerciale Ensuite, cette dernière produit une offre de prix, qui est finalement envoyée au client par mail.

    Sur l’année précédente, voici ce que l’on apprend :

    1. 5% des visiteurs du site envoient une demande de devis : cela représente en tout, un millier de demandes sur l’année.
    2. L’équipe a produit 700 devis sur les 1000 demandes.
    3. L’entreprise convertie 7% de ces devis en commandes.

    Autrement dit, l’équipe commerciale a un potentiel d’amélioration de 93% sur l’existant…

    Dans ce contexte, quel sera l’impact de la refonte du site ? Tout simplement, une augmentation du du stock de demandes à traiter, que l’équipe commerciale ne sera pas capable d’absorber, puisqu’elle ne répond qu’à 70% de la demande actuelle.

    Sans le vouloir, cet investissement de 25K€ va avoir l’effet exactement inverse de celui escompté ! Mais quel de quel effet parlons-nous ? Connaissons-nous à ce stade le problème que l’entreprise doit résoudre ? Est-ce que l’entreprise a atteint son objectif de chiffre d’affaires ?

    Après analyse des bilans et compte de résultat de l’année précédente, nous arrivons à la conclusion qu’il faut augmenter de 10% le chiffre d’affaires pour arriver à l’équilibre financier. Le voilà enfin notre problème à résoudre !

    Les solutions à coût zéro

    Finalement, qu’avons-nous mis en place chez le client pour résoudre ce problème ?

    1. Appeler les clients des affaires perdues : comprendre pourquoi ils n’ont pas passé commande.

    2. Rendre visible le processus réel de vente, l’expérimenter, le faire évoluer 

    3. Standardiser le déroulé des entretiens téléphoniques.

    Quels ont été les grands apprentissages pour l’équipe ?

    • Si on n’a pas répondu à la demande dans les 48H, le client aura passé commande ailleurs (ce qui n’avait jamais été un critère de fonctionnement jusque-là).
    • Appeler le client systématiquement avant de faire le devis permet 1) de différencier les demandes qualifiées des demandes non-qualifiées 2) d’envoyer un devis bon du premier coup (conforme au besoin du client).

    Quel a été le principal apprentissage pour le dirigeant ?

    • Déménager son bureau au milieu de son équipe lui a permis 1) de mieux challenger son équipe 2) d’identifier les sujets sur lesquels il devait lui venir en aide.

    Ont-ils atteint l’objectif ? Je vous laisse deviner 😉

    Découvrez prochainement la suite de l’article “Transformation digitale et usine du futur : les pièges à éviter pour nos PME & ETI” à travers l’exemple cette fois-ci d’une PME industrielle !

    Si vous souhaitez en savoir plus sur notre approche, prenez un RDV stratégique : cela ne coûtera que trois clics !

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    Entreprise apprenante : les vertus de l’échec

    Entreprise apprenante : les vertus de l’échec – Un collègue et ami m’a offert pour Noël un livre de philosophie : Les “Vertus de l’Echec”, par Charles Pépin. Voyant le titre, je me dis qu’il s’agissait probablement d’un message subliminal… Echouer ? Moi ? Jamais !

    Plus sérieusement, je n’ai pas résisté à la tentation de porter un « regard Lean » sur cet ouvrage. Vous avez dit : déformation professionnelle ? Au-delà des enseignements personnels, qu’y-a-t-il à en retenir, d’un point de vue Lean ?

    1) L’échec comme échafaudage d’un système apprenant pour l’entreprise

    Saviez-vous que l’espèce humaine est caractérisée par sa « néoténie », c’est-à-dire sa naissance prématurée ? Les embryologistes sont arrivés à la conclusion qu’il faudrait dix-huit mois aux cellules du fœtus humain pour se développer jusqu’à leur terme. Autrement-dit, il il y a un écart de 9 mois entre la situation idéale et la réalité. Nous commençons donc tous notre vie avec un problème (puisqu’en Lean, problème égale écart).

    Résultat : Ainsi nous sommes loin de l’image du faon qui gambade, après quelques instants seulement après avoir vu le jour. Pour nous, ce n’est qu’après des mois et au prix de milliers de chutes (que l’on peut donc qualifier d’échecs) que nous finirons par savoir marcher.

    In fine, ces chutes (ou échecs) nous forgent, développent nos aptitudes, nos compétences , qui nous permettront par la suite de conduire des voitures ou piloter des avions. Le cerf ne fera lui encore que marcher…

    Ce qu’il faut retenir :

    Sans échec, il n’y a donc pas d’apprentissage.

    Pour un bébé, l’échec est facile à identifier : il tombe, se fait mal et pleur. Qu’en est-il pour une entreprise, pour une équipe ?

    2) L’importance d’être confronté à la réalité

    La première chose, pour pouvoir régler ses problèmes, c’est prendre conscience que l’on a des problèmes, que l’on est en situation d’échec. Mais comment faire? Comment savoir si nos collaborateurs sont en situation de réussite ou d’échec?

    La réponse est simple : allez sur le gemba (terrain), asseyez-vous à côté de vos collaborateurs. Ecoutez, observez (sans jugement, évidement) et sans doute apprendrez-vous quelque chose ! Mettez en place des indicateurs de performance orientés clients, qui ont du sens pour vos équipes. En vous y référant, vous verrez instantanément si l’objectif est atteint ou non.

    Ce qu’il faut retenir :

    Aller sur le terrain c’est se donner une chance de voir la réalité en face. Et la réalité, c’est bien souvent que cela ne fonctionne pas, que le standard ou encore le processus n’est pas respecté, que l’objectif est ou n’est pas atteint.

    3) Entreprise apprenante : échouer pour résoudre des problèmes

    Maintenant que nous nous sommes confrontés aux faits, à la réalité, il nous faut désormais passer à l’action. Mais pas trop vite ! Quel lien peut-on trouver entre l’échec et la résolution de problème ?

    L’échec est à l’origine de la résolution de problème

    Comme j’ai pris l’habitude de le dire : un problème mal posé, mène irrémédiablement à une erreur très précise ! N’oubliez pas que le Lean est la recherche des faits : on veut des chiffres ! J’ai pour habitude de répéter aux personnes que j’accompagne qu’un problème égale un écart à un standard (attendu par le client) ! C’est parce que nous posons un problème correctement que nous arrivons ensuite à le résoudre.

    Pour réussir il faut oser l’échec

    La peur de l’échec est un mal bien Français : pour preuve, à l’école on ne peut plus redoubler. Refuser le redoublement à un élève, c’est nier l’écart entre son niveau et celui attendu. Le message qui est passé est le suivant : « il est interdit d’échouer ».

    C’est ensuite cette peur de l’échec qui empêche les gens de passer à l’action. A l’image d’un perfectionniste, on préfèrera ne rien faire plutôt que de faire mal ou de se tromper.
    Lorsque l’on fait de la résolution de problème on cherche à passer à l’action le plus rapidement possible après que le problème soit survenu. En agissant, on se libère de sa peur et on prend aussi le risque de « louper », voire même de réussir!

    Paul Valéry avait cette jolie formule :

    « Que de choses il faut ignorer pour agir ».

    Echouer (ou non) de manière itérative

    “Ever tried. Ever Failed. No Matter. Try Again. Fail again. Fail Better.”

    Samuelle Becket, bien qu’il ait écrit cette phrase pour évoquer le processus de création artistique, nous aide à comprendre que sans l’expérimentation de manière itérative, rien ne peut être amélioré. Cela ne vous fait penser à rien ? Ce n’est rien de moins que le cycle de l’amélioration continue, le PDCA autrement appelé la “roue de Deming”. C’est exactement l’approche qu’utilisent les start-ups pour tester le « match » entre leurs produits ou services et le marché qu’il visent. En ratant vite, il apprennent, modifient leur offre, réessayent et ainsi de suite.

    Le droit à l’erreur oui, mais pour en tirer des apprentissages :

    Tout le monde connait le proverbe « l’erreur est humaine ». Ce qui est moins connu et encore moins bien interprété est la deuxième partie de ce proverbe : « la reproduire et diabolique ». « Si, en effet, l’homme ne peut apprendre que par erreur, la reproduire, c’est s’enfermer dans l’ignorance, se condamner à ne jamais rien apprendre ». C’est pourquoi il est indispensable pour clôturer un PDCA d’en tirer les apprentissages profonds. (note de bas de page)

    Ce qu’il faut retenir :

    L’échec fait partie intégrante de la résolution de problème (ou amélioration continue) et nous permet d’apprendre encore et toujours.

    Le Lean n’est pas, comme certain le décrivent, un système de production. Ce n’est pas non plus une caisse à outils. Le Lean Management est avant tout un système apprenant dans lequel l’échec, l’erreur (ou le droit à l’erreur), l’écart, le problème est avant tout pour les collaborateurs une occasion de développer leurs compétences, de s’améliorer et d’être créatif dans la mise en place des solutions qui répondront complètement au attentes de leurs clients.

    N’est pas cela finalement le système Lean « toujours essayer, essayer encore. Quoi qu’il arrive. Essayer encore. Echouer encore. Echouer mieux ?

    Cliquez ici si vous souhaitez bénéficier d’un RDV conseil offert pour la reprise

    5s industrie
    CategoriesLean Management

    La méthode 5S pour transformer votre entreprise !

    La méthode 5S pour transformer votre entreprise : Cher Lecteur, vous est-ils déjà arrivé de vous faire opérer ? Avez-vous prêté attention à l’environnement dans lequel vous étiez ? La salle d’opération, était-elle propre ? Chaque élément nécessaire à l’intervention, vous semblait-il à sa place ? Quelle sensation cela vous a-t-il procuré ?

    Personnellement, je me suis senti plutôt rassuré.

    Imaginez-vous un chirurgien, au beau milieu d’une opération à cœur ouvert, s’exclamer à l’intention de son staff : « Où avez-vous rangé le scalpel n°3 ? »

    Non, cela n’arrive pas. Le scalpel n°3 est là où il doit être, fin de l’histoire. Pour des raisons évidentes, une place pour chaque chose et chaque chose à sa place!

    Quand on y réfléchit, est-ce vraiment surprenant ? La salle d’opération est le lieu où se crée la valeur pour le patient. Le chirurgien crée la valeur pour le patient en réalisant un enchaînent de gestes destinés à le soigner. Pour réussir l’opération, c’est donc sur l’enchainement des gestes que le chirurgien doit se concentrer, rien d’autre.

    Pourquoi trouve-t-on cela évident dans une salle d’opération et pas dans nos bureaux ou nos usines ? Pour réussir un opérateur, ne doit-il pas être lui aussi concentré sur les tâches à valeur-ajoutée ? J’entends pas « tâcher à valeur ajoutée » celle pour laquelle le client est prêt à payer.

    Je suis toujours surpris de constater en entant dans des bureaux, une usine, un entrepôt, à quel point on néglige le rangement, la propreté et l’ergonomie. Pour contrevenir à cela, une seule solution : la méthode 5S !

    À quoi correspondent les 5 « S » ?

    Avant d’entrer dans le détail du sens donné à chaque « S », il me semble important de préciser en préambule que le 5 S n’est pas une démarche que l’on fait sur 3 mois puis que l’on arrête. Il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans la durée. Ainsi, bien que l’on procède dans l’ordre au démarrage, il ne faut pas voir les différents « S » comme des étapes à passer successivement, mais plutôt en temps que composantes d’un système. Le 5S n’a pas de fin ! Par ailleurs, comme tous les outils Lean, le 5S est le terrain de jeu du système de management. La finalité n’est pas d’avoir des postes de travail rangés et propre, ce que l’on souhaite, c’est l’amélioration continue.

    Éliminer

    Pour être efficace, la première chose à faire, c’est dégager l’horizon. Pour se faire, il convient donc d’éliminer des postes de travail :

    • tout ce qui ne sert à rien,
    • tout qui ne sert pas souvent,
    • et out ce qui sert, mais pas ici.

    Au cas par cas, il faudra alors prendre la décision soit de jeter, soit de ranger ailleurs.

    Ranger

    Une fois que l’on a éliminé des postes ce qui ne sert pas, on range. Dans la manière de ranger, on va se poser également la question de l’emplacement des choses. Est-ce que ce dont je me sers les 95 % du temps est à portée de main ? Est ce que je dois placer le matériel en question, plutôt à ma gauche ou à ma droite pour que cela soit pratique pour moi ?

    Faire briller

    On parle ici de nettoyer. Je préfère la notion de « faire briller », ce qui n’est pas tout à faire la même chose. Cela a un intérêt particulier dans le monde industriel, pour mettre en évidence les problèmes de maintenance : fuites d’huile sur les machines ou autres. On agit ici notamment sur la charge émotionnelle. Est-ce qu’il y a « l’effet wahou » lorsque l’opérateur arrive à son poste de travail ?

    Rendre évident

    Ici, il s’agit de faire en sorte que l’on puisse d’un coup d’œil distinguer une situation « normale » d’une situation « anormale ». On parle également de standardiser ou encore rendre visible : chaque élément doit être identifié et son emplacement mis en évidence, par un marquage par exemple.

    Faire vivre le système

    Une fois que tout est impeccable, le plus difficile est de faire durer la situation dans le temps. Pour rester discipliné, on utilise des audits réguliers pour identifier les écarts et le cas échéant mettre en place des actions correctives.

    Ce qui nous intéresse particulièrement, ce sont les récurrences sur ces écarts. Par exemple, si on retrouve un même outil mal rangé, on peut légitimement se poser la question de savoir si l’endroit initialement prévu est le bon. C’est en posant 5 fois la question “pourquoi”, que l’on identifie les causes racines des écarts qui nous permettent alors de faire évoluer le standard : c’est là que commence l’amélioration continue.

    Pourquoi utilise-t-on la méthode 5 S ?

    La méthode 5S pour travailler en toute sécurité

    D’après les chiffres publiés par la direction des risques professionnels, 530 personnes sont décédés à cause d’un accident de travail, en France sur l’année 2017. Ce chiffre est impressionnant, n’est-ce pas ? C’est pourtant une réalité.

    D’après l’INRS (http://www.inrs.fr), les coûts directs et indirects d’un accident de travail en France s’élève en moyenne à 3 800 €. C’est énorme.

    Évidemment, tout le monde, sera d’accord si je dis que c’est toujours plus sympa d’aller travailler sans avoir peur pour sa vie… Personnes ne va travailler pour jouer avec sa vie ou sa santé ! Cela tombe sous le sens.

    L’un des objectifs principal de la méthode 5S est justement d’éliminer ce qui, dans un environnement de travail, peut nuire à l’intégrité physique des gens. En voici quelques grands classiques : des fils qui traînent par terre, des trous dans le sol, les flaques d’huile, etc.

    La méthode 5S pour améliorer la qualité de vie au travail

    À travers la méthode 5S on chercher à :

    • Diminuer la charge mentale : réduire le stress lié à l’ensemble des opérations mentales effectuées par un opérateur lors de son activité professionnelle (efforts de concentration, de réflexion, de compréhension, traitement des informations, etc.)
    • Améliorer la charge émotionnelle : changer le ressenti de l’opérateur lorsqu’il se trouve dans son environnement de travail.
    • Diminuer la charge physique : optimiser les contraintes physiques de l’opérateur lors de son activité professionnelle.

    Et surtout, initier l’amélioration continue

    Le 5S est un outil du Lean Management : sa mise en place est un prétexte pour pratiquer l’amélioration continue. C’est la base d’un système de production où l’on cherche avant tout mettre en évidence les écarts entre une situation « normale » et une situation « anormale ». C’est également la base d’un système de management où l’on va impliquer les personnes dans la résolution des problèmes opérationnels. On souhaite avec la mise en place du 5S pratiquer au jour le jour l’amélioration pour que celle-ci devienne une composante de l’ADN de l’entreprise : un réflexe, un état d’esprit !

    Comment bien démarrer avec la méthode 5 « S » ?

    Méthode 5S : donner le sens de la démarche

    Dans a ligné de ce que Simon Sinek a dit : « Sart with why ». Les personnes ont besoin de sens pour adhérer à quelque chose. Commencez donc par expliquer aux personnes pourquoi vous souhaitez mettre en place une démarche 5S (cf. partie précédente).

    J’ajouterais à ces éléments que le 5S est une démarche pour les opérateurs, par les opérateurs : leur expliquer que cette démarche est une démarche pour améliorer leurs conditions de travail est indispensable, d’autant que c’est « celui qui fait, qui sait ». Par ailleurs, c’est l’occasion pour un opérateur de mettre en place des solutions qui viennent de lui et non de quelqu’un d’autre. En effet, il est toujours plus facile d’adopter une solution si vous en êtes l’instigateur.

    Méthode 5S : donner du temps pour l’amélioration continue

    Lorsqu’on lance une telle démarche, voici des exemples d’objections de la part des opérateurs auxquels on peut être confronté :

    « Moi, je veux bien faire de l’amélioration, mais dans le même temps, on me dit qu’il faut produire plus… Du coup, qu’est-ce que je fais ? »

    Ou encore « Je veux bien améliorer les choses, pas de problème. Mais je ne veux pas être le seul ! »

    Que se cache-t-il en réalité derrière ces objections ? Une inquiétude légitime d’être « en dehors des clous ». Mais par rapport à quoi ? Quelle est la règle ? En tant que manager, combien de temps êtes vous prêts à donner chaque jour à vos gars pour de l’amélioration continue ? Une heure ? Une demi-heure ? Et pour que la règle soit la même pour tout le monde, quel règle allez vous donner pour ce temps réservé à l’amélioration continue ?

    À vous de fixer le cadre en ayant à l’esprit l’équation suivante : WORK = JOB + KAIZEN (amélioration continue)

    Petite astuce pour les entreprises qui travaillent en 2 x 8 ou 3 x 8 : prévoyez des temps de travail collectif en faisant se chevaucher les équipes.

    Si vous donnez du temps aux opérateurs, croyez-moi, ils sauront vous le rendre !

    Méthode 5s : définir des critères objectifs de réussite

    Comment réussir lorsque l’on ne sait pas ce que l’on doit réussir ? C’est compliqué, voire impossible.

    C’est pourquoi, je recommande de toujours commencer la démarche 5S à petite échelle :

    • sur 1 ou 2 postes de travail maximum,
    • avec les personnes les plus motivées,
    • avec les moyens du bord,
    • et avec des échéances.

    L’idée est d’aller le plus loin possible dans la démarche 5S pour construire des « postes de travail types » qui serviront de « définition du succès » aux autres pour avancer dans la démarche.

    Cela permet par ailleurs de valider un certain nombre d’hypothèses, de besoins ou de points durs.

    Il se crée rapidement un écart visuel important entre les « postes types » et le reste de l’entreprise. Les demandes ne tardent pas à arriver pour généraliser la démarche : cela constitue généralement la première victoire !

    Pourquoi les démarches 5S ne durent-elles pas ?

    Absence de support du management

    Le support » est la 5e attitude du manager Lean : résoudre les problèmes lorsque les équipes ont atteint la limite de ce qu’elles peuvent faire. Pour que la démarche dure dans le temps, le management doit supporter ses équipes. Cela passe notamment par :

    • Une écoute active : les opérateurs connaissent mieux les contraintes liés à leur travail.
    • L’inventaire des outillages : le 5S est l’occasion de faire l’appoint sur les outillages et équipements mis à disposition ; comme le dit l’adage : « Aux bons ouvriers : les bons outils »!
    • Des moyens mis à disposition pour l’amélioration : les opérateurs ont des idées qui nécessitent parfois des moyens (un morceau de tôle, une perceuse, etc.), donnez-leur si vous souhaitez voir les choses avancer.

    L’absence de support de la part du management crée de la frustration auprès des opérateurs. Le message envoyé est contradictoire. Par conséquent, la démarche s’arrête.

    Absence de Challenge de la part du management

    Le Challenge est la 2e attitude du manager Lean : par un questionnement ouvert, remettre en question l’existant.

    Comme dans toute démarche d’amélioration, on atteints rapidement des résultats visibles. Malheureusement, très vite, la démarche s’essouffle : les équipes ne savent pas pour quoi faire pour améliorer le système. Or l’amélioration née des bonnes questions que l’on se pose.

    Pour une personne qui travaille de la même entreprise depuis des années, remettre en question l’existant s’avère extrêmement complexe : comment est objectif lorsqu’on a la tête dans le guidon ? C’est là où le management joue un rôle extrêmement important : être sur le terrain avec les équipes pour les aider à se poser les bonnes questions : sans challenge, pas d’amélioration possible.

    Arrêt des rituels

    Quelques rituels accompagnent une démarche 5S :

    • Le temps alloué aux 5S
    • La tournée des chefs d’équipe
    • Les audits 5S

    Ces rituels servent de « Pacemaker » au 5S. si vous les arrêtez, tout s’arrête. Le 5S est une démarche contraignante qui demande énormément de rigueur pour l’ensemble de l’entreprise : du patron, à l’opérateur.

    Conclusion sur la méthode 5S

    La méthode 5S va vous permettre de pratiquer chaque jour l’amélioration continue. La somme de ces petites améliorations vous permettra in fine :

    • d’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs
    • d’obtenir le sourire du client : qualité irréprochable et délais courts
    • de baisser les coûts

    La méthode 5S transforme votre entreprise sur la forme, mais également sur le fond : un système de pensées de haut niveau dans une entreprise impeccable. La méthode 5S, c’est 60 % d’une transformation réussie !

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    Management visuel - flux tiré
    CategoriesLean Management

    Pourquoi mettre en flux un service commercial ?

    Flux commercial : convertir des offres en commande est difficile

    Entreprises : des taux de conversion trop faibles

    Combien d’entreprises peuvent se targuer de faire suffisamment de chiffre d’affaires ? À vrai dire peu. Pour cette raison, le développement du chiffre d’affaires est systématiquement un sujet pour les dirigeants que je rencontre. Malheureusement, les taux de conversions, c’est-à-dire la capacité qu’ont ces entreprises à convertir leurs offres en commandes, sont relativement faibles : entre 3 et 15 % pour les services commerciaux dans lesquels j’ai exercé. Alors pourquoi mettre en flux un service commercial ?

    Services commerciaux : et si on changeait de méthode ?

    Les contraintes liées aux marchés se durcissent et la concurrence est rude. Pour les acheteurs, quand le prix est un critère important dans le choix d’un fournisseur, le manque de réactivité est souvent éliminatoire ! Répondre rapidement à la demande de votre client permet également d’obtenir la commande ! Dans ces conditions, les équipes se démènent et finissent par se décourager. « On a tout essayé, il n’y a rien à faire… » Me disent-elles…

    Personnellement, je ne suis pas de cet avis. Chez un de mes clients, en la faisant travailler sur la réduction des délais de réponse, puis sur la qualité, l’équipe commerciale a réalisé +15 % de chiffre d’affaires sur un an, avec une personne en moins (démission) et sans prospection. Comme quoi on peut obtenir un résultat différent si l’on change de méthode. Mais comment faire ?

    Raisonner « flux commercial »

    Service commercial : définition

    Chaque entreprise ayant son vocabulaire, il convient avant de commencer d’accorder nos violons ! Dans l’article qui suit, « répondre à un appel d’offre », « répondre à une offre”, « faire un devis », « réaliser un chiffrage », « faire un métrage » ou encore « faire une estimation », signifient exactement la même chose.
    Ainsi, j’appelle « service commercial », tout service qui à partir d’une demande client quelle quelqu’elle soit (données, plans, informations écrites ou orales), réalise l’estimation du prix d’une prestation (produits ou services), dans le but d’en obtenir la commande.

    Quel est votre processus/flux commercial ?

    C’est la toute première question que je pose aux équipes que j’accompagne. Généralement, je n’ai pas de réponse, mais on me regarde comme si je venais d’une autre planète. Puis quelqu’un se lance et énonce le processus qu’il a en tête. Ensuite, un de ses collègues lui rétorque que son processus n’est pas le bon puisqu’il a en charge l’étape 2 puis l’étape 4, etc. En bref, personne n’est d’accord ! Jamais d’ailleurs. Pourquoi ?

    Voici quelques raisons :
    – L’équipe n’a jamais raisonné le flux/processus, mais « état de devis » : pour eux, un devis est à faire, en cours ou envoyé.
    – Chaque collaborateur a des habitudes qui lui sont propres, il n’existe pas de standard
    – Les personnes ne communiquent pas
    – Le statu quo est la règle : « On a toujours fait comme ça. »

    Ce qui est important, c’est que l’échange amène l’équipe à un consensus à l’instant “t”. Au départ, on ne cherche pas à être parfait. Il faut bien commencer à partir de quelque chose.

    Rendre visible le flux commercial grâce au management visuel

    L’intérêt du management visuel

    Vous vous demandez quel est l’intérêt du management visuel ? Premièrement, il permet de changer de point vue : on voit la réalité telle qu’elle est et non comme on se l’imagine.
    Ensuite, cela permet de détecter en un coup d’œil une situation normale, d’une situation anormale. Et enfin, il va permettre la prise de décision collective et le passage à l’action.
    Pour résumer, le management visuel permet de voir, comprendre et agir, en équipe.

    Le processus/flux commercial à l’instant « t »

    Une fois que l’équipe est d’accord sur un enchaînement des étapes (c’est-à-dire sur le processus.) qui permet de passer de la demande du client à une offre de prix finalisée, il convient de le rendre visible. Comment ? En construisant un management visuel.

    Voici un exemple de ce que cela peut donner :

    Processus commercial

    Dans ce management visuel, le « backlog » correspond à l’espace réservé à la demande entrante et le « quai d’expédition » aux devis envoyés chez le client. Chacun reste libre d’appeler ces étapes autrement, tant que cela a du sens pour eux.

    La nature de la demande

    À l’aide de post-it, l’équipe va également rendre visible les demandes entrantes : sont-elles toutes les mêmes ? Prennent-elles toutes le même temps de réalisation ? Ont-elles des « tailles » différentes ? Y a-t-il des grosses pièces et des petites pièces ? En fonction des réponses, comment est-ce que je fais pour les différencier visuellement ? Pour cela, l’équipe pourra utiliser tout simplement deux couleurs de post-it différentes.

    Le stock en entrée

    Cela peut surprendre, mais oui, le stock existe aussi dans les services ou les back-offices. Il n’a certes pas la même valeur que le stock physique que l’on retrouve dans les ateliers de production, mais son impact est identique : il donne au système une inertie considérable. Pour bien comprendre le stock est défini comme une « quantité de marchandises en réserve ». Dans le cas d’un service commercial, ces « marchandises » peuvent être des informations, des plans ou encore des données, dans l’attente d’être transformées en devis.

    Une fois donc la question du type des demandes entrantes élucidée, l’équipe remplit son backlog, c’est-à-dire qu’elle vient positionner le stock des demandes à traiter (demandes entrantes des clients), que l’on peut également appeler flux in.

    Le stock d’en-cours

    Bien évidemment, l’équipe viendra également positionner les demandes en-cours sur la bonne étape du flux de valeur où elles se trouvent.

    Voici un exemple de ce que cela peut donner :

    Flux commercial

    Limiter le travail en cours du flux commercial

    Un constat : beaucoup d’en-cours

    Ce qui est représenté sur le schéma précédent est proche de ce qu’il se passe dans une large majorité des cas : il y a énormément d’en-cours. Pourquoi? Parce que l’équipe commence beaucoup de choses, mais ne les finit pas. Or, le but recherché est de livrer le pus rapidement et le plus régulièrement possible de la valeur pour le client.
    Dans notre cas, la valeur attendue par le client est une offre reçue rapidement et conforme à ses attentes. Comment faire pour inverser la tendance ?

    2 règles simples

    1) On ne commence pas à traiter une nouvelle demande tant que l’on n’a pas terminé tout ce qui est en-cours, en commençant par les demandes les plus proches de la fin du flux de valeur
    2) Lorsque l’on commence à traiter une demande, on va jusque au bout du processus. Bien entendu, dans le processus, il se peut que l’on se retrouve bloqué (attente, manque d’informations, etc.). Dans ce cas-là et uniquement dans ce cas, on aura le droit de commencer le traitement d’une autre demande.

    Voici comment procéder :

    Service commercial

    Un impact : un système commercial plus efficace

    Très rapidement, l’équipe élimine son stock d’en-cours et améliore son temps de cycle, c’est-à-dire qu’elle va commencer à livrer de la valeur de manière plus régulière au client. Le nombre de devis traités par semaine va mécaniquement augmenter. Pour vous donner une petite idée, dans le cas du client que je cite en introduction, l’équipe commerciale est passée en l’espace de deux semaines, de 5 devis envoyés par semaine, à 14 ! Ils ont quasiment multiplié par trois la productivité simplement en respectant ces deux règles !

    Voici ce que l’on obtient :

    Répondre aux appels d'offres

    Mettre le flux commercial au rythme du client

    Bien entendu, le flux mis en place jusque-là est un flux poussé. L’étape suivante va consister à tirer le flux, c’est-à-dire à répondre aux demandes au rythme du client.

    Observer le flux commercial

    Pour comprendre quel est le rythme du client, il faut passer par une étape d’observation : on cherche à comprendre le nombre de demandes entrantes chaque semaine, ou chaque mois en fonction des cas.

    Admettons l’hypothèse suivante pour une entreprise : le nombre de demandes entrantes est à peu près stable à 20 demandes/semaine dont 10 simples et 10 complexes, combien de devis faut-il envoyer par jour pour répondre à la demande ?
    L’équipe doit envoyer 4 devis/jour, 2 complexes et 2 simples, pour respecter le rythme du client.

    Bien évidemment, ce cas de figure est simple. Dans d’autres cas, il peut y avoir une forte variabilité dans les demandes. On calculera alors le rythme du client sur une base différente. Le minimum répétable par exemple. Je ne vais pas rentrer dans le détail, ce n’est pas l’objet.

    Encore une fois, on ne cherche pas à être parfait au démarrage, ce qui est important, c’est de partir de quelque chose. Le rythme du client est un idéal vers lequel on souhaite tendre.

    Passer du flux commercial poussé au flux commercial tiré

    Une fois que l’on a calculé le rythme du client, il convient de le transposer sur le management visuel. Voici un exemple de ce que cela peut donner dans notre exemple :

    Flux tiré commercial
    Cela peut paraître simple, pourtant l’équipe a désormais un objectif à atteindre chaque jour. Sans s’en apercevoir, on vient de donner du sens à l’équipe et on a remis le client au cœur de la discussion. Mais alors que se passe-t-il si l’équipe n’arrive pas à l’objectif ?

    Animer le flux commercial grâce à des rituels managériaux

    Faire parler l’équipe

    À vrai dire, c’est exactement le but cherché. Échouer est la première étape de l’apprentissage, à condition de chercher à comprendre pourquoi on a échoué. Ce que l’on souhaite maintenant que l’on a rendu visible l’activité et que l’équipe sait ce qu’elle doit réussir, c’est provoquer une discussion au sein de l’équipe. Si l’objectif n’est pas atteint, ce n’est pas grave, on veut comprendre quels ont été les obstacles rencontrés la veille.

    Les objections classiques dans un flux commercial

    Les verbatims qui suivent sont tirés de missions effectués chez nos clients :

    “J’ai dû recommencer mon devis plusieurs fois parce que le logiciel a planté !” (Benoît, responsable devis)

    « Comment, vais-je faire pour imbriquer les pièces dans le système, le suis bloqué. » (Alexis, responsable méthode)

    « Je ne trouve pas la bonne information dans notre GPAO. » (Marie, commerciale)

    « Comment se fait-il  que  le devis ne soit jamais arrivé chez le client? » (Yvan, directeur commercial)

    Ces exemples, tantôt liés à un manque de formation, tantôt à des problèmes de matériel ou encore d’environnement, sont des causes de variabilité. La variabilité est ce qui fait que l’on va passer plus de temps à faire un devis qu’un autre. Pour pouvoir livrer avec le plus de régularité possible, on souhaite éliminer ces causes de variabilité.

    Traiter les irritants des collaborateurs

    Personne ne se lève le matin en se disant : « Aujourd’hui, je vais mal faire mon travail ! » Dans les exemples précités, les personnes des équipes vivent des situations pénibles qui les empêchent de réussir. Le rôle du manager est de venir en support de l’équipe lorsque la résolution de ses irritants n’est pas à leur portée.

    Ces exemples ne sont pas anodins. Ils sont le quotidien des équipes, parfois depuis des années ! Seulement, comment voulez-vous en entendre parler en tant que manager, si vous ne posez jamais la question ? II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes.

    Traiter les irritants des collaborateurs a un impact direct sur la qualité de vie au travail. II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes. Par rebond, on agit donc sur la satisfaction des clients, qui reçoivent leur offre en temps et en heure !

    Le stand-up meeting

    Comme dans tout effort, ce qui paye, c’est la régularité ! Alors parler des problèmes une fois par mois n’est surement pas ce qu’il y a de plus efficace. C’est jour après jours qu’une équipe doit communiquer. Cela n’a pas besoin de durer longtemps, 5 minutes suffisent pour prendre connaissance de ce qui a été fait la veille, des problèmes rencontrés et de ce qui est prévu pour le jour même.

    Si l’équipe commerciale en est à ce stade, c’est qu’elle a radicalement changé de méthode. On est passé d’un management des personnes à un management du travail. De cette manière, l’équipe échange quotidiennement sur les problèmes rencontrés. Le manager s’intéresse à ses collaborateurs. Finalement, on s’intéresse aux clients et on met en place des petites améliorations.

    Vers un flux commercial plus performant

    Un flux commercial qui livre plus, et plus vite, mais…

    Vous l’aurez compris, mettre en flux un service commercial permet :
    1) De changer de point de vu et de voir l’activité telle qu’elle est
    2) D’avoir une meilleure productivité, sans produire plus d’efforts
    3) D’être plus réactif vis-à-vis de ses clients et ainsi optimiser ses chances de transformer l’essai !
    4) De rétablir la communication entre les personnes

    Nous l’avons vu, l’équipe est de plus en plus efficace pour envoyer ses offres de prix, cela ne signifie pas pour autant qu’elle arrive à les convertir en commandes à chaque fois. Un pas-de-géant a été fait, mais le taux de conversion doit encore évoluer. Que manque-t-il à cette démarche pour obtenir de véritables résultats durables ?

    Le sujet de qualité dans un flux commercial

    Si l’on en revient à la valeur ajoutée du service commercial d’un point de vue du client : que peut-on alors en conclure de ce qu’est réellement sa raison d’être ? Faire des offres de prix ? Vendre ? Finalement, derrière une vente ne se cache-t-il pas une offre qui correspond complètement aux attentes du client ?

    Dans mon prochain article, je répondrai à cette question en abordant notamment le changement de paradigme, la notion de qualité et d’amélioration continue, qui servent de pilier à un système commercial apprenant et performant.

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    COVID19 transformation des entreprises
    CategoriesLean Management

    Transformation des entreprises : tout ce que le COVID19 nous enseigne

    COVID19 en France : la transformation d’une grande entreprise

    La transformation des entreprises : Le premier cas d’infection au Coronavirus a été recensé, en Chine, au mois de novembre 2019. Les premiers cas français ont été déclarés le 24 janvier 2020.

Si l’on s’intéresse uniquement à la France, que s’est-il passé entre le 24 janvier et aujourd’hui ?



    1. Le 07 mars, Emmanuel et Brigitte Macron se rendent au théâtre.
    2. Le 14 mars, Edouard Philippe annonce la fermeture des commerces et services publics non-essentiels.
    3. 
Le 16 mars, Emmanuel Macron annonce les premières mesures de confinement

    4. Au 24 mars, 20 000 cas et 900 décès ont été recensés.

    

L’état d’urgence est décrété, notre économie est bouleversée, nos services de santé sont submergés, la grande distribution est mobilisée et nos concitoyens confinés. Somme toute, notre pays vit actuellement une transformation radicale à marches forcées pour combattre le Coronavirus.Mais alors, que nous enseigne la crise du COVID19 sur la transformation des entreprises ?  




    La transformation des entreprises commence par le haut

    Qu’est-ce qui a changé dans le comportement des Français entre le 24 janvier et le 14 mars ? Absolument rien.

    Ainsi, le changement de comportement des Français face à la crise du COVID19, n’a changé qu’à partir du moment où le gouvernement a pris la décision d’agir.



    « Start with why »

    Ca n’est pas original, mais néanmoins nécessaire et efficace : si l’on ne donne pas « le sens » aux personnes, c’est-à-dire les raisons profondes du changement à venir, il sera impossible de les mobiliser autour d’un projet commun. Si vous prêtez attention aux allocutions du gouvernement, elles commencent systématiquement par rappeler les raisons des bouleversements que nous connaissons. Le changement ne peut être amorcé que par l’explication du « pourquoi ».

    


Rassembler autour de valeurs communes

 pour transformer

    En temps de criseil faut savoir plus que jamais se serrer les coudes. En effet, dans une société où l’individu prime sur le groupeil n’est pas aisé d’en appeler à la solidarité et au partage. Pourtant, il n’y a qu’à travers le respect de valeurs communes que l’on peut traverser les épreuves, car oui, la transformation est une épreuve ! Cependant, le respect de valeurs ne décrète pas du jour au lendemain : les valeurs s’enseignent, se développent et se défendent au sein d’une organisation.

    Les valeurs comme piliers de transformation

    Pour ma part, je considère que la stratégie, les décisions et les actions au quotidien doivent être le reflet de ces valeurs. La d’ailleurs cohérence de ce système de valeur constitue les piliers sur lesquels on s’appuie pour « changer vers le mieux » (Kaizen en japonais).

    La transformation des entreprises passe par un bon système de management

    Dirigeants : montrez ce qui est important pour vous, ça le deviendra ensuite pour les autres

    Quel message nous a envoyé Emmanuel Macron en allant voir une pièce de théâtre avec la première dame, le 07 mars au soir ? Quel message a-t-il envoyé au peuple français ? « Sortez, mes chers compatriotes, la vie continue! ». Qu’on alors fait les Français ? Ils ont tout simplement continué leur vie comme si de rien détait.

    L’importance d’un message clair

    De plus, qu’ont déduit les Français de l’appel du 1er ministre à s’isoler et aller voter massivement au premier tour des élections municipales, dans le même temps ?

    Premièrement que sortir de chez soi, n’est pas un problème. Qui peut les blâmer? 



    Deuxièmement, qu’aller voter est aussi dangereux que de sortir de chez soi. Imaginez l’impact d’un tel message pour les salariés d’une entreprise.

    Être transparent et faire le point régulièrement.

    En mettant de côté les sept semaines pour prendre une décision. Comment le peuple peut-il agit s’il n’est pas informé ? Ca n’est tout simplement pas possible. Donner les chiffres, faire état clairement de la situation et rapporter aussi régulièrement possible les évolutions sont fondamentaux pour maintenir les personnes en état de marche et éviter la panique générale. Etatsentreprises : même combat.

    La transformation des entreprises prend du temps.

    Être indulgent et ne pas blâmer
 dans la transformation 

    
Comme moi, depuis votre fenêtre, vous observez certainement encore des personnes se balader par groupes de deux, de trois, d’autres faire de longs footings ou d’autres encore aller rendre visite à leurs amis en toute illégalité… Pour beaucoup de personnes, la réalité est encore lointaine : prendre conscience de la réalité prend du temps. Quelle est la bonne méthode pour lutter cont cela? Blâmer les gens? Certainement pas. Il faut s’armer de patience : La réalité est violente, il faut l’amortir.

    La sécurité : première marche de la transformation



    Le gens n’ont rien contre le fait de s’impliquer dans le changement, tout ce qu’ils demandent, c’est d’être en sécurité. En effet, c’est toujours plus agréable d’aller au travail sans avoir à craindre pour sa vie.

    C’est ainsi que je recommande systématiquement aux dirigeants des entreprises que j’accompagne, de commencer par le thème de la sécurité par le biais, notamment, d’une démarche 5S par exemple. L’idée est la suivante: si vous réglez les problèmes de vos collaborateurs, leur implication en sera décuplée ! 

Ainsi, donnons des masques aux personnels soignant, aux forces de l’ordre, aux personnes de la grande distribution qui sont mobilisé, etc. 

Pour ces personnes, faire appliquer les consignes de sécurité n’est pas compliqué : le virus est leur quotidien.

    La répression ne fonctionne pas

    Pour ceux dont on attend d’eux qu’ils restent confinés, cest une autre histoire. 

Les gens qui vont à contre-courant ne le font pas avec l’intention de nuire : elles le font parce qu’elles n’ont pas compris ou parce qu’on leur a mal expliqué.

    Ceux qui le font dans l’intention de nuire sont une minorité, peut-être 1% des personnes. Créer un système de répression pour 1% des personnes n’a aucun sens. En revanche, si vous allouez les mêmes moyens dans la pédagogie pour les 99% qui sont de « bonne foi », ne vous inquiétez pas, ils s’occuperont pour vous des 1 % restants. 



    La transformation des entreprises est la réponse à l’évolution du besoin du client

    Transformer grâce au Takt

    Le « Takt » est le terme Lean pour exprimer le « rythme du client »

    C’est la matérialisation de la demande client dans le système de production d’un produit ou d’un service. 
En exemple, si jai en commande 1000 pièces et que j’ai 1 mois pour les produire, mon « Takt » sera donc de 45 pièces/jour (sachant qu’il y a 22 jours ouvré ce mois). 
Si le Takt est le rythme du client, qui sont les clients dans al gestion de cette crise ? Les Français tout simplement.

    

Quel est le Takt dans les services de réanimation ?

    Jérôme Salomon, le directeur de la santé publique, annonçait il y a deux semaines jour pour jour, qu’il y avait en France 7000 lits en réanimation dont 5 000 étaient déjà occupés. Sachant que le nombre de cas et passé dans cette période d’environ 5 000 cas à 20 000 cette semaine et qu’environ 25 % des personnes sur les 5 000 étaient placés en réanimation, on peut en déduire que près de 3 750 nouvelles personnes ont dû être placées en réanimation depuis (soient 268 personnes/jour), pour une capacité de : 2 000…

    Pas de transformation sans contrainte

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    L’état actuel du système actuel

    Notre système n’est pas taillé pour accueillir autant de personnes en même temps. Pour mettre notre système d’accueil en adéquation avec le rythme des patients en réanimation, il faut donc s’adapter. Quelles que soient les options qui s’offrent à nous, le changement est la réponse à l’évolution d’un besoin client. Dans le cas du COVID19, le nombre de personnes à prendre en charge va donner le rythme non-seulement à l’hôpital, mais à toutes les filières : celles qui produisent des respirateurs, des masques par exemple, ou encore à la recherche pour les vaccins et remèdes, etc. 



    Aucun défit n’est facile à relever

     C’est souvent dans la contrainte que l’Homme relève ses plus grands défis et trouve ses meilleures idées. Nos services de santé savent pertinemment qu’ils ne sont pas de taille pour affronter cette situation. Pour autant, abandonnent-ils? Bien sûr que non. En fin de compte, c’est le sens du devoir et le challenge qui les anime. D’ailleurs, des amis médecins me racontent que les retraités de la santé, les internes, les étudiants en médecine se portent volontaire, au risque de leur vie, on peut le dire.

Pour reprendre les termes de Corneille :

    « C’est à la taille de l’adversaire que se mesure la grandeur du combat » !



    L’agilité est la clef pour la transformation des entreprises

    

L’importance d’avoir une culture de résolution immédiate des problèmes

.

    Voici l’un des principes qualité que je défends au quotidien chez mes client: faire en sorte que le délai soit le plus court possible entre l’apparition d’un problème et la première action mise en place pour contrevenir à ce problème. 

    Pourquoi est-ce si important de résoudre tout suite les problèmes ? 

    1. Cela permet de protéger le client. Dans le cas de la crise, les Français.
    2. 
Cela permet de limiter les coûts lié à correction du problème. Il est important de bien distinguer la différence entre corriger et résoudre. Dans le cas du COVID19, résoudre le problèmecest empêcher les personnes d’être infectéescorriger le problèmecest d’apporter des soins aux personnes infectées

    Ne pas résoudre les problèmes a des conséquences humaines

    Par ailleurs, comment pensez-vous que le personnel de santé ressent en ce moment ? Ils réparent les conséquences de l’inaction du gouvernement, dans des conditions déplorables. Personne n’aime travailler dans l’urgence: l’impact sur le moral va rester longtemps.



    Plus de sept semaines pour prendre les premières mesures ? Vraiment ? Je n’ai pas besoin de chiffres pour savoir que le coût humain et économique pour la France sera plus élevé que si nous avions tout de suite mis en place des actions pour éviter la propagation de ce virus. 



    Les solutions d’amélioration viennent des opérationnels.

    Laisser la main

    

Lorsque l’état demande aux Français de se mobiliser pour aider les personnes de santé et que se passe-t-il ? Les personnes trouvent des solutions simples, rapides et efficaces. Cela peut paraître basique, mais les personnes font intégralement partie de la solution. Ainsi, il en va de même dans les entreprises : si vous encouragez vos collaborateurs à trouver des solutions, ils en trouvent. Finalement, fiez-vous aux personnes et la magie s’opèrera : les solutions simples et rapides viendront toujourstoujours du terrain. En résumé, laissez la main !

    Quelques exemples d’initiatives locales

    Du reste, j’ai noté ces derniers jours un certain nombre d’initiatives provenant de particuliers, d’associations ou d’entreprises du Nord pour venir en aide au système de santé. 

    • L’entreprise textile Lemahieu (https://www.lemahieu.com/)à l’aide d’associations de couture, a commencé la production de masques en tissus lavables, à destination du CHU de Lille, à hauteur de 3 000 pièces/jours : c’est près de 7 000 personnes mobilisées
    • L’entreprise de peinture Ferrantelli (http://www.ferrantelli.com/) a offert une partie de son stock de masques de protection, au personnel de santé de Lille
    • 
Ma sœur qui est Kinésithérapeute, aide à la distribution des repas dans les hôpitaux.
    • Une pizzeria au bout de ma rue livre les repas gratuitement au CHU. 

    


La Valeur Ajoutée se crée sur le terrain.

    Quel est le lien entre la valeur ajoutée et la crise ? Nous avons vu plus haut que les Français sont clients de cette gestion de crise. Qu’est-ce qui a de la valeur pour les Français en ce moment : être pris en charge s’ils tombent malade et pouvoir continuer à se nourrir. 

 Pour autant, est-ce que l’Elysée soigne les gens ? L’Elysée distribue-t-il la nourriture ? Non.
 Ce sont les infirmières et les médecins qui prennent soin les gens. Ce sont les employés de la grande distribution qui mettent à disposition les produits de consommation. En définitive, ce sont bien les opérationnels qui apportent de la valeur pour les Français : la valeur ajoutée se crée donc sur le terrain.




    L’importance d’un système apprenant

 pour transformer les entreprises

    Un problème mal posé mène irrémédiablement à une C******* très précise. 



    Sachant que le nombre d’infections augmente de manière exponentielle, deux options possibles : 

     soit le problème que le gouvernement essaie de résoudre n’est pas de réduire le nombre de personnes infectées,
     soit toutes les actions mises en place sont inefficaces.

    Dans le premier cas, je me demande quel problème le gouvernent essaie de résoudre. A priori, lisser l’arrivée des personnes dans nos services de santé.

    Dans le deuxième cas, je me demande si nous avons les bonnes personnes aux bons postes.

    Problème égale écart

    A présent, si nous posions le problème en termes Lean ? En Lean, un problème égale à un écart par rapport à un standard attendu. Au 24 janvier, le problème aurait été posé comme ceci :

 une personne infectée au Coronavirus par rapport à un standard attendu de 0. Nous avons donc un écart de 1.

    De fait, en posant le problème ainsi, les actions à mettre en place ne seront évidemment pas les mêmes que si nous cherchons à augmenter la capacité d’accueil de nos services de santé de 200 places/jour par exemple.

    

Évidemment, je simplifie volontairement pour mettre en évidence que l’on peut vite se tromper de problème à résoudre.

    Ce qui compte in fine, c’est ce que l’on apprend



    Selon moi, il s’agit de la grande inconnue. Que va-t-on retenir de cette crise ? Quest-ce que la France, nos institutions européennes et françaises, nos politiques et nos industriels vont retenir de cette crise ? Que vont apprendre les entreprises ? Va-t-on tirer profit de cette crise pour apprendre et changer nos modes de pensées ? Va-t-on changer notre approche dans la résolution de crise?

    Dans toute résolution de problème (https://www.youtube.com/watch?v=zWFcHc4daFw&t=1667s) qui se vaille, on tire les enseignements.

    C’est est la partie “ACT” du PDCA roue de Deming. Cette étape est majoritairement oubliée, c’est pourtant la plus importante : tirer les enseignements profonds des expérimentations réalisées. C’est ce qui fait grandir les personnes et les organisations.

    Pour cette raison, j’espère sincèrement que nous n’oublierons pas cette étape dans notre pays ! 




    Qu’allez-vous retenir de cette transformation pour votre entreprise ?

    Et vous que retenez-vous de cette crise ? Les conditions sont réunies dans votre entreprise pour que la transformation s’opère ? Partezvous du client? Votre organisation, est-elle agile ?

    Cliquez ici si vous souhaitez bénéficier d’un RDV conseil offert pour la reprise