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Entreprise apprenante : les vertus de l’échec

Entreprise apprenante : les vertus de l’échec – Un collègue et ami m’a offert pour Noël un livre de philosophie : Les “Vertus de l’Echec”, par Charles Pépin. Voyant le titre, je me dis qu’il s’agissait probablement d’un message subliminal… Echouer ? Moi ? Jamais !

Plus sérieusement, je n’ai pas résisté à la tentation de porter un « regard Lean » sur cet ouvrage. Vous avez dit : déformation professionnelle ? Au-delà des enseignements personnels, qu’y-a-t-il à en retenir, d’un point de vue Lean ?

1) L’échec comme échafaudage d’un système apprenant pour l’entreprise

Saviez-vous que l’espèce humaine est caractérisée par sa « néoténie », c’est-à-dire sa naissance prématurée ? Les embryologistes sont arrivés à la conclusion qu’il faudrait dix-huit mois aux cellules du fœtus humain pour se développer jusqu’à leur terme. Autrement-dit, il il y a un écart de 9 mois entre la situation idéale et la réalité. Nous commençons donc tous notre vie avec un problème (puisqu’en Lean, problème égale écart).

Résultat : Ainsi nous sommes loin de l’image du faon qui gambade, après quelques instants seulement après avoir vu le jour. Pour nous, ce n’est qu’après des mois et au prix de milliers de chutes (que l’on peut donc qualifier d’échecs) que nous finirons par savoir marcher.

In fine, ces chutes (ou échecs) nous forgent, développent nos aptitudes, nos compétences , qui nous permettront par la suite de conduire des voitures ou piloter des avions. Le cerf ne fera lui encore que marcher…

Ce qu’il faut retenir :

Sans échec, il n’y a donc pas d’apprentissage.

Pour un bébé, l’échec est facile à identifier : il tombe, se fait mal et pleur. Qu’en est-il pour une entreprise, pour une équipe ?

2) L’importance d’être confronté à la réalité

La première chose, pour pouvoir régler ses problèmes, c’est prendre conscience que l’on a des problèmes, que l’on est en situation d’échec. Mais comment faire? Comment savoir si nos collaborateurs sont en situation de réussite ou d’échec?

La réponse est simple : allez sur le gemba (terrain), asseyez-vous à côté de vos collaborateurs. Ecoutez, observez (sans jugement, évidement) et sans doute apprendrez-vous quelque chose ! Mettez en place des indicateurs de performance orientés clients, qui ont du sens pour vos équipes. En vous y référant, vous verrez instantanément si l’objectif est atteint ou non.

Ce qu’il faut retenir :

Aller sur le terrain c’est se donner une chance de voir la réalité en face. Et la réalité, c’est bien souvent que cela ne fonctionne pas, que le standard ou encore le processus n’est pas respecté, que l’objectif est ou n’est pas atteint.

3) Entreprise apprenante : échouer pour résoudre des problèmes

Maintenant que nous nous sommes confrontés aux faits, à la réalité, il nous faut désormais passer à l’action. Mais pas trop vite ! Quel lien peut-on trouver entre l’échec et la résolution de problème ?

L’échec est à l’origine de la résolution de problème

Comme j’ai pris l’habitude de le dire : un problème mal posé, mène irrémédiablement à une erreur très précise ! N’oubliez pas que le Lean est la recherche des faits : on veut des chiffres ! J’ai pour habitude de répéter aux personnes que j’accompagne qu’un problème égale un écart à un standard (attendu par le client) ! C’est parce que nous posons un problème correctement que nous arrivons ensuite à le résoudre.

Pour réussir il faut oser l’échec

La peur de l’échec est un mal bien Français : pour preuve, à l’école on ne peut plus redoubler. Refuser le redoublement à un élève, c’est nier l’écart entre son niveau et celui attendu. Le message qui est passé est le suivant : « il est interdit d’échouer ».

C’est ensuite cette peur de l’échec qui empêche les gens de passer à l’action. A l’image d’un perfectionniste, on préfèrera ne rien faire plutôt que de faire mal ou de se tromper.
Lorsque l’on fait de la résolution de problème on cherche à passer à l’action le plus rapidement possible après que le problème soit survenu. En agissant, on se libère de sa peur et on prend aussi le risque de « louper », voire même de réussir!

Paul Valéry avait cette jolie formule :

« Que de choses il faut ignorer pour agir ».

Echouer (ou non) de manière itérative

“Ever tried. Ever Failed. No Matter. Try Again. Fail again. Fail Better.”

Samuelle Becket, bien qu’il ait écrit cette phrase pour évoquer le processus de création artistique, nous aide à comprendre que sans l’expérimentation de manière itérative, rien ne peut être amélioré. Cela ne vous fait penser à rien ? Ce n’est rien de moins que le cycle de l’amélioration continue, le PDCA autrement appelé la “roue de Deming”. C’est exactement l’approche qu’utilisent les start-ups pour tester le « match » entre leurs produits ou services et le marché qu’il visent. En ratant vite, il apprennent, modifient leur offre, réessayent et ainsi de suite.

Le droit à l’erreur oui, mais pour en tirer des apprentissages :

Tout le monde connait le proverbe « l’erreur est humaine ». Ce qui est moins connu et encore moins bien interprété est la deuxième partie de ce proverbe : « la reproduire et diabolique ». « Si, en effet, l’homme ne peut apprendre que par erreur, la reproduire, c’est s’enfermer dans l’ignorance, se condamner à ne jamais rien apprendre ». C’est pourquoi il est indispensable pour clôturer un PDCA d’en tirer les apprentissages profonds. (note de bas de page)

Ce qu’il faut retenir :

L’échec fait partie intégrante de la résolution de problème (ou amélioration continue) et nous permet d’apprendre encore et toujours.

Le Lean n’est pas, comme certain le décrivent, un système de production. Ce n’est pas non plus une caisse à outils. Le Lean Management est avant tout un système apprenant dans lequel l’échec, l’erreur (ou le droit à l’erreur), l’écart, le problème est avant tout pour les collaborateurs une occasion de développer leurs compétences, de s’améliorer et d’être créatif dans la mise en place des solutions qui répondront complètement au attentes de leurs clients.

N’est pas cela finalement le système Lean « toujours essayer, essayer encore. Quoi qu’il arrive. Essayer encore. Echouer encore. Echouer mieux ?

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Management visuel - flux tiré
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Pourquoi mettre en flux un service commercial ? – 1/2

Flux commercial : convertir des offres en commande est difficile

Entreprises : des taux de conversion trop faibles

Combien d’entreprises peuvent se targuer de faire suffisamment de chiffre d’affaires ? À vrai dire peu. Pour cette raison, le développement du chiffre d’affaires est systématiquement un sujet pour les dirigeants que je rencontre. Malheureusement, les taux de conversions, c’est-à-dire la capacité qu’ont ces entreprises à convertir leurs offres en commandes, sont relativement faibles : entre 3 et 15 % pour les services commerciaux dans lesquels j’ai exercé. Alors pourquoi mettre en flux un service commercial ?

Services commerciaux : et si on changeait de méthode ?

Les contraintes liées aux marchés se durcissent et la concurrence est rude. Pour les acheteurs, quand le prix est un critère important dans le choix d’un fournisseur, le manque de réactivité est souvent éliminatoire ! Répondre rapidement à la demande de votre client permet également d’obtenir la commande ! Dans ces conditions, les équipes se démènent et finissent par se décourager. « On a tout essayé, il n’y a rien à faire… » Me disent-elles…

Personnellement, je ne suis pas de cet avis. Chez un de mes clients, en la faisant travailler sur la réduction des délais de réponse, puis sur la qualité, l’équipe commerciale a réalisé +15 % de chiffre d’affaires sur un an, avec une personne en moins (démission) et sans prospection. Comme quoi on peut obtenir un résultat différent si l’on change de méthode. Mais comment faire ?

Raisonner « flux commercial »

Service commercial : définition

Chaque entreprise ayant son vocabulaire, il convient avant de commencer d’accorder nos violons ! Dans l’article qui suit, « répondre à un appel d’offre », « répondre à une offre”, « faire un devis », « réaliser un chiffrage », « faire un métrage » ou encore « faire une estimation », signifient exactement la même chose.
Ainsi, j’appelle « service commercial », tout service qui à partir d’une demande client quelle quelqu’elle soit (données, plans, informations écrites ou orales), réalise l’estimation du prix d’une prestation (produits ou services), dans le but d’en obtenir la commande.

Quel est votre processus/flux commercial ?

C’est la toute première question que je pose aux équipes que j’accompagne. Généralement, je n’ai pas de réponse, mais on me regarde comme si je venais d’une autre planète. Puis quelqu’un se lance et énonce le processus qu’il a en tête. Ensuite, un de ses collègues lui rétorque que son processus n’est pas le bon puisqu’il a en charge l’étape 2 puis l’étape 4, etc. En bref, personne n’est d’accord ! Jamais d’ailleurs. Pourquoi ?

Voici quelques raisons :
– L’équipe n’a jamais raisonné le flux/processus, mais « état de devis » : pour eux, un devis est à faire, en cours ou envoyé.
– Chaque collaborateur a des habitudes qui lui sont propres, il n’existe pas de standard
– Les personnes ne communiquent pas
– Le statu quo est la règle : « On a toujours fait comme ça. »

Ce qui est important, c’est que l’échange amène l’équipe à un consensus à l’instant “t”. Au départ, on ne cherche pas à être parfait. Il faut bien commencer à partir de quelque chose.

Rendre visible le flux commercial grâce au management visuel

L’intérêt du management visuel

Vous vous demandez quel est l’intérêt du management visuel ? Premièrement, il permet de changer de point vue : on voit la réalité telle qu’elle est et non comme on se l’imagine.
Ensuite, cela permet de détecter en un coup d’œil une situation normale, d’une situation anormale. Et enfin, il va permettre la prise de décision collective et le passage à l’action.
Pour résumer, le management visuel permet de voir, comprendre et agir, en équipe.

Le processus/flux commercial à l’instant « t »

Une fois que l’équipe est d’accord sur un enchaînement des étapes (c’est-à-dire sur le processus.) qui permet de passer de la demande du client à une offre de prix finalisée, il convient de le rendre visible. Comment ? En construisant un management visuel.

Voici un exemple de ce que cela peut donner :

Processus commercial

Dans ce management visuel, le « backlog » correspond à l’espace réservé à la demande entrante et le « quai d’expédition » aux devis envoyés chez le client. Chacun reste libre d’appeler ces étapes autrement, tant que cela a du sens pour eux.

La nature de la demande

À l’aide de post-it, l’équipe va également rendre visible les demandes entrantes : sont-elles toutes les mêmes ? Prennent-elles toutes le même temps de réalisation ? Ont-elles des « tailles » différentes ? Y a-t-il des grosses pièces et des petites pièces ? En fonction des réponses, comment est-ce que je fais pour les différencier visuellement ? Pour cela, l’équipe pourra utiliser tout simplement deux couleurs de post-it différentes.

Le stock en entrée

Cela peut surprendre, mais oui, le stock existe aussi dans les services ou les back-offices. Il n’a certes pas la même valeur que le stock physique que l’on retrouve dans les ateliers de production, mais son impact est identique : il donne au système une inertie considérable. Pour bien comprendre le stock est défini comme une « quantité de marchandises en réserve ». Dans le cas d’un service commercial, ces « marchandises » peuvent être des informations, des plans ou encore des données, dans l’attente d’être transformées en devis.

Une fois donc la question du type des demandes entrantes élucidée, l’équipe remplit son backlog, c’est-à-dire qu’elle vient positionner le stock des demandes à traiter (demandes entrantes des clients), que l’on peut également appeler flux in.

Le stock d’en-cours

Bien évidemment, l’équipe viendra également positionner les demandes en-cours sur la bonne étape du flux de valeur où elles se trouvent.

Voici un exemple de ce que cela peut donner :

Flux commercial

Limiter le travail en cours du flux commercial

Un constat : beaucoup d’en-cours

Ce qui est représenté sur le schéma précédent est proche de ce qu’il se passe dans une large majorité des cas : il y a énormément d’en-cours. Pourquoi? Parce que l’équipe commence beaucoup de choses, mais ne les finit pas. Or, le but recherché est de livrer le pus rapidement et le plus régulièrement possible de la valeur pour le client.
Dans notre cas, la valeur attendue par le client est une offre reçue rapidement et conforme à ses attentes. Comment faire pour inverser la tendance ?

2 règles simples

1) On ne commence pas à traiter une nouvelle demande tant que l’on n’a pas terminé tout ce qui est en-cours, en commençant par les demandes les plus proches de la fin du flux de valeur
2) Lorsque l’on commence à traiter une demande, on va jusque au bout du processus. Bien entendu, dans le processus, il se peut que l’on se retrouve bloqué (attente, manque d’informations, etc.). Dans ce cas-là et uniquement dans ce cas, on aura le droit de commencer le traitement d’une autre demande.

Voici comment procéder :

Service commercial

Un impact : un système commercial plus efficace

Très rapidement, l’équipe élimine son stock d’en-cours et améliore son temps de cycle, c’est-à-dire qu’elle va commencer à livrer de la valeur de manière plus régulière au client. Le nombre de devis traités par semaine va mécaniquement augmenter. Pour vous donner une petite idée, dans le cas du client que je cite en introduction, l’équipe commerciale est passée en l’espace de deux semaines, de 5 devis envoyés par semaine, à 14 ! Ils ont quasiment multiplié par trois la productivité simplement en respectant ces deux règles !

Voici ce que l’on obtient :

Répondre aux appels d'offres

Mettre le flux commercial au rythme du client

Bien entendu, le flux mis en place jusque-là est un flux poussé. L’étape suivante va consister à tirer le flux, c’est-à-dire à répondre aux demandes au rythme du client.

Observer le flux commercial

Pour comprendre quel est le rythme du client, il faut passer par une étape d’observation : on cherche à comprendre le nombre de demandes entrantes chaque semaine, ou chaque mois en fonction des cas.

Admettons l’hypothèse suivante pour une entreprise : le nombre de demandes entrantes est à peu près stable à 20 demandes/semaine dont 10 simples et 10 complexes, combien de devis faut-il envoyer par jour pour répondre à la demande ?
L’équipe doit envoyer 4 devis/jour, 2 complexes et 2 simples, pour respecter le rythme du client.

Bien évidemment, ce cas de figure est simple. Dans d’autres cas, il peut y avoir une forte variabilité dans les demandes. On calculera alors le rythme du client sur une base différente. Le minimum répétable par exemple. Je ne vais pas rentrer dans le détail, ce n’est pas l’objet.

Encore une fois, on ne cherche pas à être parfait au démarrage, ce qui est important, c’est de partir de quelque chose. Le rythme du client est un idéal vers lequel on souhaite tendre.

Passer du flux commercial poussé au flux commercial tiré

Une fois que l’on a calculé le rythme du client, il convient de le transposer sur le management visuel. Voici un exemple de ce que cela peut donner dans notre exemple :

Flux tiré commercial
Cela peut paraître simple, pourtant l’équipe a désormais un objectif à atteindre chaque jour. Sans s’en apercevoir, on vient de donner du sens à l’équipe et on a remis le client au cœur de la discussion. Mais alors que se passe-t-il si l’équipe n’arrive pas à l’objectif ?

Animer le flux commercial grâce à des rituels managériaux

Faire parler l’équipe

À vrai dire, c’est exactement le but cherché. Échouer est la première étape de l’apprentissage, à condition de chercher à comprendre pourquoi on a échoué. Ce que l’on souhaite maintenant que l’on a rendu visible l’activité et que l’équipe sait ce qu’elle doit réussir, c’est provoquer une discussion au sein de l’équipe. Si l’objectif n’est pas atteint, ce n’est pas grave, on veut comprendre quels ont été les obstacles rencontrés la veille.

Les objections classiques dans un flux commercial

Les verbatims qui suivent sont tirés de missions effectués chez nos clients :

“J’ai dû recommencer mon devis plusieurs fois parce que le logiciel a planté !” (Benoît, responsable devis)

« Comment, vais-je faire pour imbriquer les pièces dans le système, le suis bloqué. » (Alexis, responsable méthode)

« Je ne trouve pas la bonne information dans notre GPAO. » (Marie, commerciale)

« Comment se fait-il  que  le devis ne soit jamais arrivé chez le client? » (Yvan, directeur commercial)

Ces exemples, tantôt liés à un manque de formation, tantôt à des problèmes de matériel ou encore d’environnement, sont des causes de variabilité. La variabilité est ce qui fait que l’on va passer plus de temps à faire un devis qu’un autre. Pour pouvoir livrer avec le plus de régularité possible, on souhaite éliminer ces causes de variabilité.

Traiter les irritants des collaborateurs

Personne ne se lève le matin en se disant : « Aujourd’hui, je vais mal faire mon travail ! » Dans les exemples précités, les personnes des équipes vivent des situations pénibles qui les empêchent de réussir. Le rôle du manager est de venir en support de l’équipe lorsque la résolution de ses irritants n’est pas à leur portée.

Ces exemples ne sont pas anodins. Ils sont le quotidien des équipes, parfois depuis des années ! Seulement, comment voulez-vous en entendre parler en tant que manager, si vous ne posez jamais la question ? II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes.

Traiter les irritants des collaborateurs a un impact direct sur la qualité de vie au travail. II y a d’ailleurs souvent des choses très simples à mettre en place pour contrevenir à ce type de problèmes. Par rebond, on agit donc sur la satisfaction des clients, qui reçoivent leur offre en temps et en heure !

Le stand-up meeting

Comme dans tout effort, ce qui paye, c’est la régularité ! Alors parler des problèmes une fois par mois n’est surement pas ce qu’il y a de plus efficace. C’est jour après jours qu’une équipe doit communiquer. Cela n’a pas besoin de durer longtemps, 5 minutes suffisent pour prendre connaissance de ce qui a été fait la veille, des problèmes rencontrés et de ce qui est prévu pour le jour même.

Si l’équipe commerciale en est à ce stade, c’est qu’elle a radicalement changé de méthode. On est passé d’un management des personnes à un management du travail. De cette manière, l’équipe échange quotidiennement sur les problèmes rencontrés. Le manager s’intéresse à ses collaborateurs. Finalement, on s’intéresse aux clients et on met en place des petites améliorations.

Vers un flux commercial plus performant

Un flux commercial qui livre plus, et plus vite, mais…

Vous l’aurez compris, mettre en flux un service commercial permet :
1) De changer de point de vu et de voir l’activité telle qu’elle est
2) D’avoir une meilleure productivité, sans produire plus d’efforts
3) D’être plus réactif vis-à-vis de ses clients et ainsi optimiser ses chances de transformer l’essai !
4) De rétablir la communication entre les personnes

Nous l’avons vu, l’équipe est de plus en plus efficace pour envoyer ses offres de prix, cela ne signifie pas pour autant qu’elle arrive à les convertir en commandes à chaque fois. Un pas-de-géant a été fait, mais le taux de conversion doit encore évoluer. Que manque-t-il à cette démarche pour obtenir de véritables résultats durables ?

Le sujet de qualité dans un flux commercial

Si l’on en revient à la valeur ajoutée du service commercial d’un point de vue du client : que peut-on alors en conclure de ce qu’est réellement sa raison d’être ? Faire des offres de prix ? Vendre ? Finalement, derrière une vente ne se cache-t-il pas une offre qui correspond complètement aux attentes du client ?

Dans mon prochain article, je répondrai à cette question en abordant notamment le changement de paradigme, la notion de qualité et d’amélioration continue, qui servent de pilier à un système commercial apprenant et performant.

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COVID19 transformation des entreprises
Categoriesactualite

Transformation des entreprises : tout ce que le COVID19 nous enseigne

COVID19 en France : la transformation d’une grande entreprise

La transformation des entreprises : Le premier cas d’infection au Coronavirus a été recensé, en Chine, au mois de novembre 2019. Les premiers cas français ont été déclarés le 24 janvier 2020.

Si l’on s’intéresse uniquement à la France, que s’est-il passé entre le 24 janvier et aujourd’hui ?



  1. Le 07 mars, Emmanuel et Brigitte Macron se rendent au théâtre.
  2. Le 14 mars, Edouard Philippe annonce la fermeture des commerces et services publics non-essentiels.
  3. 
Le 16 mars, Emmanuel Macron annonce les premières mesures de confinement

  4. Au 24 mars, 20 000 cas et 900 décès ont été recensés.



L’état d’urgence est décrété, notre économie est bouleversée, nos services de santé sont submergés, la grande distribution est mobilisée et nos concitoyens confinés. Somme toute, notre pays vit actuellement une transformation radicale à marches forcées pour combattre le Coronavirus.Mais alors, que nous enseigne la crise du COVID19 sur la transformation des entreprises ?  




La transformation des entreprises commence par le haut

Qu’est-ce qui a changé dans le comportement des Français entre le 24 janvier et le 14 mars ? Absolument rien.

Ainsi, le changement de comportement des Français face à la crise du COVID19, n’a changé qu’à partir du moment où le gouvernement a pris la décision d’agir.



« Start with why »

Ca n’est pas original, mais néanmoins nécessaire et efficace : si l’on ne donne pas « le sens » aux personnes, c’est-à-dire les raisons profondes du changement à venir, il sera impossible de les mobiliser autour d’un projet commun. Si vous prêtez attention aux allocutions du gouvernement, elles commencent systématiquement par rappeler les raisons des bouleversements que nous connaissons. Le changement ne peut être amorcé que par l’explication du « pourquoi ».




Rassembler autour de valeurs communes

 pour transformer

En temps de criseil faut savoir plus que jamais se serrer les coudes. En effet, dans une société où l’individu prime sur le groupeil n’est pas aisé d’en appeler à la solidarité et au partage. Pourtant, il n’y a qu’à travers le respect de valeurs communes que l’on peut traverser les épreuves, car oui, la transformation est une épreuve ! Cependant, le respect de valeurs ne décrète pas du jour au lendemain : les valeurs s’enseignent, se développent et se défendent au sein d’une organisation.

Les valeurs comme piliers de transformation

Pour ma part, je considère que la stratégie, les décisions et les actions au quotidien doivent être le reflet de ces valeurs. La d’ailleurs cohérence de ce système de valeur constitue les piliers sur lesquels on s’appuie pour « changer vers le mieux » (Kaizen en japonais).

La transformation des entreprises passe par un bon système de management

Dirigeants : montrez ce qui est important pour vous, ça le deviendra ensuite pour les autres

Quel message nous a envoyé Emmanuel Macron en allant voir une pièce de théâtre avec la première dame, le 07 mars au soir ? Quel message a-t-il envoyé au peuple français ? « Sortez, mes chers compatriotes, la vie continue! ». Qu’on alors fait les Français ? Ils ont tout simplement continué leur vie comme si de rien détait.

L’importance d’un message clair

De plus, qu’ont déduit les Français de l’appel du 1er ministre à s’isoler et aller voter massivement au premier tour des élections municipales, dans le même temps ?

Premièrement que sortir de chez soi, n’est pas un problème. Qui peut les blâmer? 



Deuxièmement, qu’aller voter est aussi dangereux que de sortir de chez soi. Imaginez l’impact d’un tel message pour les salariés d’une entreprise.

Être transparent et faire le point régulièrement.

En mettant de côté les sept semaines pour prendre une décision. Comment le peuple peut-il agit s’il n’est pas informé ? Ca n’est tout simplement pas possible. Donner les chiffres, faire état clairement de la situation et rapporter aussi régulièrement possible les évolutions sont fondamentaux pour maintenir les personnes en état de marche et éviter la panique générale. Etatsentreprises : même combat.

La transformation des entreprises prend du temps.

Être indulgent et ne pas blâmer
 dans la transformation 


Comme moi, depuis votre fenêtre, vous observez certainement encore des personnes se balader par groupes de deux, de trois, d’autres faire de longs footings ou d’autres encore aller rendre visite à leurs amis en toute illégalité… Pour beaucoup de personnes, la réalité est encore lointaine : prendre conscience de la réalité prend du temps. Quelle est la bonne méthode pour lutter cont cela? Blâmer les gens? Certainement pas. Il faut s’armer de patience : La réalité est violente, il faut l’amortir.

La sécurité : première marche de la transformation



Le gens n’ont rien contre le fait de s’impliquer dans le changement, tout ce qu’ils demandent, c’est d’être en sécurité. En effet, c’est toujours plus agréable d’aller au travail sans avoir à craindre pour sa vie.

C’est ainsi que je recommande systématiquement aux dirigeants des entreprises que j’accompagne, de commencer par le thème de la sécurité par le biais, notamment, d’une démarche 5S par exemple. L’idée est la suivante: si vous réglez les problèmes de vos collaborateurs, leur implication en sera décuplée ! 

Ainsi, donnons des masques aux personnels soignant, aux forces de l’ordre, aux personnes de la grande distribution qui sont mobilisé, etc. 

Pour ces personnes, faire appliquer les consignes de sécurité n’est pas compliqué : le virus est leur quotidien.

La répression ne fonctionne pas

Pour ceux dont on attend d’eux qu’ils restent confinés, cest une autre histoire. 

Les gens qui vont à contre-courant ne le font pas avec l’intention de nuire : elles le font parce qu’elles n’ont pas compris ou parce qu’on leur a mal expliqué.

Ceux qui le font dans l’intention de nuire sont une minorité, peut-être 1% des personnes. Créer un système de répression pour 1% des personnes n’a aucun sens. En revanche, si vous allouez les mêmes moyens dans la pédagogie pour les 99% qui sont de « bonne foi », ne vous inquiétez pas, ils s’occuperont pour vous des 1 % restants. 



La transformation des entreprises est la réponse à l’évolution du besoin du client

Transformer grâce au Takt

Le « Takt » est le terme Lean pour exprimer le « rythme du client »

C’est la matérialisation de la demande client dans le système de production d’un produit ou d’un service. 
En exemple, si jai en commande 1000 pièces et que j’ai 1 mois pour les produire, mon « Takt » sera donc de 45 pièces/jour (sachant qu’il y a 22 jours ouvré ce mois). 
Si le Takt est le rythme du client, qui sont les clients dans al gestion de cette crise ? Les Français tout simplement.



Quel est le Takt dans les services de réanimation ?

Jérôme Salomon, le directeur de la santé publique, annonçait il y a deux semaines jour pour jour, qu’il y avait en France 7000 lits en réanimation dont 5 000 étaient déjà occupés. Sachant que le nombre de cas et passé dans cette période d’environ 5 000 cas à 20 000 cette semaine et qu’environ 25 % des personnes sur les 5 000 étaient placés en réanimation, on peut en déduire que près de 3 750 nouvelles personnes ont dû être placées en réanimation depuis (soient 268 personnes/jour), pour une capacité de : 2 000…

Pas de transformation sans contrainte

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L’état actuel du système actuel

Notre système n’est pas taillé pour accueillir autant de personnes en même temps. Pour mettre notre système d’accueil en adéquation avec le rythme des patients en réanimation, il faut donc s’adapter. Quelles que soient les options qui s’offrent à nous, le changement est la réponse à l’évolution d’un besoin client. Dans le cas du COVID19, le nombre de personnes à prendre en charge va donner le rythme non-seulement à l’hôpital, mais à toutes les filières : celles qui produisent des respirateurs, des masques par exemple, ou encore à la recherche pour les vaccins et remèdes, etc. 



Aucun défit n’est facile à relever

 C’est souvent dans la contrainte que l’Homme relève ses plus grands défis et trouve ses meilleures idées. Nos services de santé savent pertinemment qu’ils ne sont pas de taille pour affronter cette situation. Pour autant, abandonnent-ils? Bien sûr que non. En fin de compte, c’est le sens du devoir et le challenge qui les anime. D’ailleurs, des amis médecins me racontent que les retraités de la santé, les internes, les étudiants en médecine se portent volontaire, au risque de leur vie, on peut le dire.

Pour reprendre les termes de Corneille :

« C’est à la taille de l’adversaire que se mesure la grandeur du combat » !



L’agilité est la clef pour la transformation des entreprises



L’importance d’avoir une culture de résolution immédiate des problèmes

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Voici l’un des principes qualité que je défends au quotidien chez mes client: faire en sorte que le délai soit le plus court possible entre l’apparition d’un problème et la première action mise en place pour contrevenir à ce problème. 

Pourquoi est-ce si important de résoudre tout suite les problèmes ? 

  1. Cela permet de protéger le client. Dans le cas de la crise, les Français.
  2. 
Cela permet de limiter les coûts lié à correction du problème. Il est important de bien distinguer la différence entre corriger et résoudre. Dans le cas du COVID19, résoudre le problèmecest empêcher les personnes d’être infectéescorriger le problèmecest d’apporter des soins aux personnes infectées

Ne pas résoudre les problèmes a des conséquences humaines

Par ailleurs, comment pensez-vous que le personnel de santé ressent en ce moment ? Ils réparent les conséquences de l’inaction du gouvernement, dans des conditions déplorables. Personne n’aime travailler dans l’urgence: l’impact sur le moral va rester longtemps.



Plus de sept semaines pour prendre les premières mesures ? Vraiment ? Je n’ai pas besoin de chiffres pour savoir que le coût humain et économique pour la France sera plus élevé que si nous avions tout de suite mis en place des actions pour éviter la propagation de ce virus. 



Les solutions d’amélioration viennent des opérationnels.

Laisser la main



Lorsque l’état demande aux Français de se mobiliser pour aider les personnes de santé et que se passe-t-il ? Les personnes trouvent des solutions simples, rapides et efficaces. Cela peut paraître basique, mais les personnes font intégralement partie de la solution. Ainsi, il en va de même dans les entreprises : si vous encouragez vos collaborateurs à trouver des solutions, ils en trouvent. Finalement, fiez-vous aux personnes et la magie s’opèrera : les solutions simples et rapides viendront toujourstoujours du terrain. En résumé, laissez la main !

Quelques exemples d’initiatives locales

Du reste, j’ai noté ces derniers jours un certain nombre d’initiatives provenant de particuliers, d’associations ou d’entreprises du Nord pour venir en aide au système de santé. 

  • L’entreprise textile Lemahieu (https://www.lemahieu.com/)à l’aide d’associations de couture, a commencé la production de masques en tissus lavables, à destination du CHU de Lille, à hauteur de 3 000 pièces/jours : c’est près de 7 000 personnes mobilisées
  • L’entreprise de peinture Ferrantelli (http://www.ferrantelli.com/) a offert une partie de son stock de masques de protection, au personnel de santé de Lille
  • 
Ma sœur qui est Kinésithérapeute, aide à la distribution des repas dans les hôpitaux.
  • Une pizzeria au bout de ma rue livre les repas gratuitement au CHU. 




La Valeur Ajoutée se crée sur le terrain.

Quel est le lien entre la valeur ajoutée et la crise ? Nous avons vu plus haut que les Français sont clients de cette gestion de crise. Qu’est-ce qui a de la valeur pour les Français en ce moment : être pris en charge s’ils tombent malade et pouvoir continuer à se nourrir. 

 Pour autant, est-ce que l’Elysée soigne les gens ? L’Elysée distribue-t-il la nourriture ? Non.
 Ce sont les infirmières et les médecins qui prennent soin les gens. Ce sont les employés de la grande distribution qui mettent à disposition les produits de consommation. En définitive, ce sont bien les opérationnels qui apportent de la valeur pour les Français : la valeur ajoutée se crée donc sur le terrain.




L’importance d’un système apprenant

 pour transformer les entreprises

Un problème mal posé mène irrémédiablement à une C******* très précise. 



Sachant que le nombre d’infections augmente de manière exponentielle, deux options possibles : 

 soit le problème que le gouvernement essaie de résoudre n’est pas de réduire le nombre de personnes infectées,
 soit toutes les actions mises en place sont inefficaces.

Dans le premier cas, je me demande quel problème le gouvernent essaie de résoudre. A priori, lisser l’arrivée des personnes dans nos services de santé.

Dans le deuxième cas, je me demande si nous avons les bonnes personnes aux bons postes.

Problème égale écart

A présent, si nous posions le problème en termes Lean ? En Lean, un problème égale à un écart par rapport à un standard attendu. Au 24 janvier, le problème aurait été posé comme ceci :

 une personne infectée au Coronavirus par rapport à un standard attendu de 0. Nous avons donc un écart de 1.

De fait, en posant le problème ainsi, les actions à mettre en place ne seront évidemment pas les mêmes que si nous cherchons à augmenter la capacité d’accueil de nos services de santé de 200 places/jour par exemple.



Évidemment, je simplifie volontairement pour mettre en évidence que l’on peut vite se tromper de problème à résoudre.

Ce qui compte in fine, c’est ce que l’on apprend



Selon moi, il s’agit de la grande inconnue. Que va-t-on retenir de cette crise ? Quest-ce que la France, nos institutions européennes et françaises, nos politiques et nos industriels vont retenir de cette crise ? Que vont apprendre les entreprises ? Va-t-on tirer profit de cette crise pour apprendre et changer nos modes de pensées ? Va-t-on changer notre approche dans la résolution de crise?

Dans toute résolution de problème (https://www.youtube.com/watch?v=zWFcHc4daFw&t=1667s) qui se vaille, on tire les enseignements.

C’est est la partie “ACT” du PDCA roue de Deming. Cette étape est majoritairement oubliée, c’est pourtant la plus importante : tirer les enseignements profonds des expérimentations réalisées. C’est ce qui fait grandir les personnes et les organisations.

Pour cette raison, j’espère sincèrement que nous n’oublierons pas cette étape dans notre pays ! 




Qu’allez-vous retenir de cette transformation pour votre entreprise ?

Et vous que retenez-vous de cette crise ? Les conditions sont réunies dans votre entreprise pour que la transformation s’opère ? Partezvous du client? Votre organisation, est-elle agile ?

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